随着能源与环境问题日趋严重，传统能源在开发利用的效率和效果日渐式微，同时为国人所诟病的“雾霾”等环境现象突出。新能源开发利用因能有效对冲环境恶化而受到高度关注，新能源电力作为其重要组成部分，近年来也以年均超过 20% 的速度增长。新能源电力企业作为主要开发、建设及生产经营实体，产业发展前景乐观。但是，新能源电力企业普遍面临着由抢占高地的“急先锋”角色向精益管理的“大掌柜”角色的转型压力； 面临着由“快餐式”解决问题的企业文化到“烹小鲜”苦心经营的企业文化的转型压力。新能源电力企业提升管理以适应更具规范性的政策监管、更具竞争性的市场压力、更具复杂性的经营形势、更具紧迫性的技术进步、更具挑战性的人才需求等，都已迫在眉睫。

　　1 新能源电力企业管理现状分析

　　1. 1 以“抢占地盘”为主要目标的企业管理方式

　　新能源企业与生俱来的动力是抢占优势区域、扩大资源领地、争做行业龙头老大。在以“抢占市场”为目标之下，只要有利于开拓、核准和建设尽可能多的新能源项目，可以使企业得以迅速扩张的管理方式都是可用、适用的。公司的架构突出了市场发展和工程建设两个职能部门，所有其他的架构都可以简而化之。

　　大部分企业只设立三个部门： 综合管理部、市场发展部和工程建设部。而综合管理部作为集办公、财务、监审、党群管理的综合性办公部门，其实质也就是为市场发展和工程建设服务的。这样集权化、职能混合化的优点是快速响应，有助于提高执行力、提升扩张性发展效率。但是，管理粗放，工作界面不清，缺乏标准化、程序化和规范化，并带来管理后遗症也屡屡发生，甚至付出沉重代价。主要体现在市场开拓方向因为决策不科学不合理而出现偏差或失误，工程建设因缺乏有效的安全、计划和财务管理支撑而不能可控再控，综合管理因职能集中而疲于奔命难以统筹协调公司的管理秩序。在这种管理模式之下，呈现全员挂责任跑项目、全员挂进度搞工程的局面，企业风险控制系统失位、机制失灵，导致管理失焦，管理的计划、组织、指挥、协调功能不能有效发挥，走的是一条风险不可控的扩张路径。

　　1. 2 以“业务强于专业”为主要特征的管理人力资源结构

　　管理人力资源是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的资源。由于新能源行业属于朝阳产业，没有像传统能源企业一样培养积累更多的专业管理人员，在人才市场上也鲜有专业素养优良的人才资源。绝大多数从事新能源开拓、建设管理的人员都主要来源于火电企业，所具备的知识结构、专业技术、管理经验也都是建立在传统电力企业生产经营经历之上。

　　对新能源领域专业技术的理解深度、系统性把握程度以及趋势研判等方面的专业能力明显不足。表现在： 市场开拓上，以“三千精神”占据新能源资源阵地的数量上见长，却不能保证所开发质量，难以切实把握新能源行业发展趋势，更难以在抢占新能源前沿技术领域方面有所作为； 在工程管理上，以“吃风沙”精神建设新能源工程项目，但在推动工程集约化管理，确保工程安全、质量、进度、造价方面差强人意，难以保证工程建设“即投产、即稳定、即盈利、即达设计值”的目标。结果是，企业倾其所有追求在市场开拓和工程建设上的业绩，却往往因专业岗位人员能力的不匹配而难见成效。

　　1. 3 以企业领导“人格魅力”为主要特色的企业文化

　　正是基于一切围绕市场开拓和工程建设为中心的发展理念。新能源电力企业的企业文化也突出所谓“狼性”文化，强调“头狼”的绝对权威，以打造领导的“个人魅力”为主要特色，在企业文化中极少摄入其他因素。主要基于三种原因： 1） 企业的主要领导都是创始人，企业的组织、人员及物资等相关要素都是在其一手“操持”下建构的； 2） 在市场开拓中，因企业领导与政府管理部门、有实力民营企业进行业务交往过程中积累所谓人脉关系的不可替代性的影响； 3） 在工程建设中，因企业领导与政府职能部门、参建单位以及设备厂家的互动过程中建立的超越业务范畴的关系具有不可替代性。由此形成了“唯领导马首是瞻”的企业文化。这种企业文化是一种能有效集中力量、带领团队“打天下”的文化，但却完全不能与规范管理、精益管理相匹配。在大多数新能源电力企业进入生产经营期之后，这种企业文化同步进入不适应期。

　　不仅表现在管理上因集中于一域而导致各相关领域难以协调的挂一漏万，更表现在缺乏可以引领企业持续发展、聚拢员工人气的企业精神，企业文化的提质增效迫在眉睫。

　　2 新能源电力企业转型策略

　　2. 1 坚持以企业发展战略来引领企业管理模式

　　作为新能源电力企业，必须注重对行业结构性趋势的研判，结合自身实际，设定企业发展战略，并以此来引领管理模式的变革。在制定战略的过程中坚持“扬弃”,一方面要坚持变革的思想和行动，不断变革、以主动自我淘汰来保持市场竞争力。另一方面，要建立在已取得成就上，基于自身的优势资源进行变革，对于企业不太擅长的领域，尽量避免着力。在新能源前沿技术风云变化的现实条件下，企业必须有定力。要坚持从战略需要出发，重视平衡各种需要和目标，不能像发展初期为追求短期市场利益而不择手段。因此，管理模式转型成为必然。

　　1） 要坚持在企业发展战略指导下应需而变，根据客观需要进行组织结构设计，要突出规范运行、风险可控、持续发展的原则，建立适应生产经营变化、应对市场需求变化的战略单元和专业化职能部门。2） 要坚持管理的高效性和协同性，建立相应的绩效考核、协作督办和反馈调适机制，消除市场开拓、工程建设、生产经营、综合管理过程中因界面不清、责任不明以及主次不分而导致的管理失灵。3） 要认真处理集权和分权的关系。新能源行业发展战略注重对现有产业精益化管理和对前沿产业择机争取的有机结合。因此，要发挥管理的整体协调效应，实现战略上的集权和战术上的分权。一方面，要避免决策集中在最高层而导致的信息成本增大，降低决策效率； 另一方面，要发挥各战略单元的主动性和创造性，充分利用其自主权来适应不断变化的市场。

　　2. 2 建立以专业为主业务为辅的人力资源结构

　　新能源电力企业在历史发展中形成了人力资源以业务见长而专业偏弱的现状。而面对新能源行业技术发展迅猛、生产管理日益精细、研发需求持续加大的局面，普遍缺乏专业人才成为新能源电力企业可持续发展的重要短板。在知识经济时代，企业的竞争即是人才的竞争。因此，建立专业人才培育、引入、提拔的激励机制成为重中之重。

　　1） 设立薪酬、待遇乃至持有股份等具有激励效果的机制，让专业人才切实感受到自己是企业实实在在的“主人”而非“过客”,促使人力资本不断增值。

　　2） 对专业人才要充分授权，委以重任，人尽其长。根据任务要求进行充分授权，允许专业人才在其才能范围内有更大发挥自由度，并给予其独立承担创造性工作所需资金、物资及人力支持，保证创新活动的顺利进行。

　　3） 不拘一格招贤纳士，在新能源人力资源不是很充裕的现状之下，要积极吸纳企业最需要的专业人才，将人才的卓越表现与企业的需求相匹配，不能因为追求全才而苛责其缺点。

　　4） 加强培训，教育培训贯穿于专业人才的整个职业生涯，让专业人才不断“充电”,为其提供能力不断提升的“梯级”.保持专业人才与企业同步成长、与行业同步发展，成为企业最稳定可靠的竞争优势。

　　2. 3 建立以符合新能源行业发展趋势的价值观主导的企业文化理念

　　企业文化是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。

　　新能源电力企业作为新兴行业，企业文化建设处于起步阶段。以领导的“狼性”为主导的企业文化所形成的优势，都可能因企业领导决策失误或人事格局的变化而在一夜之间化为乌有。因此，建立符合新能源行业发展趋势的价值观主导的企业文化迫在眉睫。

　　1） 要建立团队精神为主要组成部分的企业文化。要让团队精神成为企业发展的中间力量，克服因为“头狼”的离去而造成群狼无首的“独狼”式企业文化，变靠“头狼”冲锋为狼群围猎。

　　2） 要建立具有员工个人价值观与企业价值观兼容性的企业文化。立足于新能源事业“绿色、环保、可持续”的使命感和责任感，寻找员工个人实现价值与企业发展的最大公约数，形成具有共同价值观和共同目标的企业文化。

　　3） 要确立社会责任承担为根本的企业文化。基于新能源电力企业对节能减排和寻求替代能源的责任，企业承担的社会责任越大，存在的必要性越强，企业也就越有价值。要精心打造企业的器物文化，不仅要依法治企、规范管理，实现各项新能源事业实体的高效运营，而且要热心公益、回馈社会，塑造新能源企业所具备的负责任的企业形象，做好对社会影响和社会成果的管理。

　　3 展望

　　作为国家加快培育和发展的战略性新兴产业之一，新能源电力企业管理在发展过程中出现的波折，从事物发展的一般性规律来看都是正常的。要克服管理短板，从企业发展战略的确立、人力资源结构的优化和企业文化的培育等方面实现管理转型，提升管理能力，形成科学完善的管控体系。唯有专注于管理转型，新能源电力企业才能进入健康、可持续发展的快车道，也将为国家新能源大规模开发提供坚实的技术支撑和产业基础。

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