为有针对性的研究如何对"90 后"员工进行管理,本文作者选择汽车制造业行业进行研究,并选取 G 公司的第三事业部进行深入研究.因为空泛探讨"90 后"员工自身特点而不与行业背景特点相结合,产生的管理方法或是泛泛而谈,或是以偏概全,例如"弹性工作制"就不广泛适用于工业制造业 ;同样",福特汽车模式"也不适用于 IT 产业.为更全面的了解目前装备制造业存在的"90 后"员工管理问题,作者分别设计了针对"90 后"员工和基层管理者的两种调查问卷,其中员工问卷发放 400份,收回 347 份,基层管理者问卷发放 100份,收回 71 份.调查问卷试图从管理者和员工两个角度来综合分析,得出"90 后"员工在心理诉求、价值观、兴趣、需要和行为等特点,从而使基层管理者和雇主能够实际考虑"90 后"员工的特征,结合本企业实际情况,相应改进管理方法,促进管理者与员工的和谐关系.同时,调查也从管理者角度了解员工状况,提高公司管理水平、更好适应未来发展的研究项目.

　　1 汽车制造业"90 后"员工现状

　　"90 后"员工是一个特殊的群体,他们吃苦、抗压能力弱,爱好广泛,思维活跃.他们的性格特点的形成与他们成长的教育背景、家庭背景和社会背景密切相关.与 70 后、80 后人相比",90 后"员工自我意识强,说话、办事以自我为中心,喜欢新事物,学习能力强,他们拒绝传统说教、拒绝加班、拒绝单调工作、拒绝拐弯抹角 ;他们喜欢扮可爱,做事喜欢凭灵感,喜欢丰富的工作与生活,说话喜欢直截了当.同时,"90 后"员工更善于表达自己的想法,他们高度自信,愿意参与管理过程,关注企业的成长.

　　2 G 公司三部"90 后"员工的管理问题

　　2."190 后"员工特点与工业制造行业特点矛盾

　　针对 G 公司事业部的调查问卷表明,"90 后"员工都具有高中、大专或本科文化,作为新生代员工,他们更崇尚自由、追求个性和自我感受,很多人宁愿少赚点钱,也不愿太长时间加班,他们看重的是软环境.在问卷中对工作中感到有压力或不满意的选项中,排在首位的是加班且休息日得不到保障,比重占到 40%,其次是对公司的管理方式或制度不满意,比重占到 28%,收入低的比重 26%.同样,在问卷的另一提问中,有超过 50% 的员工赞同 8小时之外,不安排工作.但公司现行的制度调查表明,有超过 82% 的员工施行白班与夜班两班倒的工作节奏,而员工每天的工作时间长度达到 9 小时的比重为 36%,10 小时的比重达到 55%".90 后"员工都要求更多的私人空间,他们认为赚了钱就是为了让自已活得更好,如果为了赚钱却没有了时间他们是不愿意的.这样,由于行业和员工各自的特殊性,两者的矛盾不可避免产生.

　　2."290 后"员工与管理者的理念差异

　　G 公司作为汽车制造业企业,其管理思想不可避免的受行业特征和公司发展历史的影响.从目前 G 公司发展阶段看,在公司一线部门所运用的管理思想更多体现泰罗的科学管理思想,以工作为中心,坚持目标和任务导向型,这也为目前多数制造业企业所认同.而"90 后"员工认可的却是人本管理思想,特别是要以员工为本,既满足其物质利益,又要满足其精神层面需求."90 后"员工的很多问题与基层管理者相关.统计数据,G 公司担任基层管理者多为 70 后和 80 后员工,其自身的认知、成长经历与经验积累会与 90 后有较大的差异.一方面基层管理者会保持公司现有管理秩序的惯性,继续接受上级传统的管理方式,而以一方面却需要因为"90 后"员工的特点采用另一种不同的管理方式,两种不同的管理模式集中到一起,会使基层管理者产生不适应和很大心理落差,甚至产生心理不平衡感.为了减轻这种因代沟关系产生的管理难题,他们可能会故意忽略"90 后"员工的变化,继续使用自己所熟悉的管理方式去管理"90后"员工,管理者与员工之间矛盾由此产生.

　　3 产生问题的原因分析

　　90 后员工作为员工群体的新生力量,管理者要适应时代发展,适应 90 后员工员工这点无可厚非,但 90 后员工也要正视自身的问题,迅速成长起来,不能单纯强调自己特点而拒绝与公司共同进步.公司虽然会结合 90 后员工的特点做一些管理方式调整,但公司理念、公司文化与公司的行业特点、产品特点和公司历史等不会因为一批有特点的 90 后员工的加入而迅速改变,相反,公司的理念和文化还会同化和改变一批人.

　　3.1 G 公司第三事业部"90 后"一线员工群体间也存在差异

　　三部的"90 后"一线员工一般年龄在18 到 23 周岁之间,学历以高中、职高、技校和中专为主,2011 年以来,随着一批接受大学高等教育的员工进入职场",90 后"员工的学历层次有了新的变化.如果以学历水平进行划分,我们发现高中职高、技校学历的"90 后"员工与大专、本科学历的"90 后"员工又有一些区别.虽然目前"90后"员工工作岗位多数以一线操作工人为主,工作范围较为狭隘,工作本身的特点主要强调规范性和程序性,不需要太多创新.但在一些调查指标上我们发现不同学历的员工对于目前工作的态度、从事目前岗位的原因、对前景的预期和改变现状的动力及行为上有所不同.

　　3.2 员工成长预期差异

　　G 公司第三事业部高中职高、技校学历的"90 后"员工,已经上岗一段时间,对自身工作和工作环境有一定的认识,处于职业生涯的稳定期和技术成长期.在这部分员工心中,认为职业晋升的机会和高度有限,所以 57% 的员工对自己的职业未来是迷茫的,抱着走一算一步的想法,只有少数人对自己的职业规划有明确的方向和信心,而拥有较高学历的员工则有不同的想法和行为,根据期望理论,员工对前景不同期望值和效价,所采取的行为是不同的,大学生员工所以与其他学历的员工有思想和行为上的差异,很大程度上是大学生员工对自己的发展前景有所期望,所以会产生相应的动力 ;而其他员工虽然开始也会有很高的期望值,但由于工作环境、相关制度和自身能力等多重原因,在经过较长时间工作后,原有的预期没有得到满足,因此出现期望值倒退,工作的动力不足.

　　3.3 公司固有秩序与员工意愿矛盾

　　G 公司是属于任务导向型,推行"半军事化管理",强调生产任务的完成,对工作指令的执行,公司有严格的等级制度,而这些是不为"90 后"所认可的.相对于企业愿景、团队绩效,他们更关注的是自身利益.他们不喜欢屈从于权威,如果他们的意见和想法因为严格的等级制度限制而得不到表达,就会让他们产生强烈的挫败感,从而对组织失望,产生去意.因为 90后的员工,他们有很多并非是为了钱而找工作,虽然工资高,这是谁都向往的事情,但是如果要他们牺牲自己的休息时间来换取高工资,很多人宁可少拿工资,也要多休息.所以现在的求职者很关心企业的工作时间,大多数人希望选择有双休的企业上班.

　　4 公司管理对策

　　4.1 发挥企业文化的凝聚作用

　　改"惩罚文化"为"家庭式"的管理文化.通过扣分、罚钱等手段难以激发员工的热情和感情,应该建立强化规范,树立遵章守纪、以"人"为中心、渐进式的企业文化.对"90 后"新生代员工不要一味通过规章制度进行强制约束,而是要找准企业和员工价值观的契合点,利用企业文化这种"粘合剂"把员工紧紧的团结在一起.

　　4.2 转变管理方式

　　"90 后"员工,特别需要理解和尊重.

　　变家长式管理为人性化管理,变被动式管理为参与式管理,让"90 后"员工参与管理,征集他们对工作中遇到的问题,来为他们解决问题,让他们对企业产生归属感.针对不同类型的员工特点,制定不同的管理策略.

　　4.3 塑造有利于员工创新的环境

　　企业要转型和新发展,需要员工的热情和创造力,而非表面上的出勤率,出工不出力的工作方式对任何企业的价值都非常有限.员工在企业的创造力发挥程度,更多的来自其主观能动性,而主观能动性的激发则有赖于老板及其企业环境.

　　提倡员工自主管理,在上作中给与员工充分的自由度,鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题.

　　【参考文献】

　　[1] 郑雪艳 .90 后员工行为特点分析[J]. 经营管理者,2010.23 期.

　　[2] 宋超 ".80、90 后"新生代员工管理与激励[J]. 人力资源管理,2011,05 期 .

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