随着国际管道工程市场竞争加剧，很多国际承包商为了获得新项目而不得不压低报价，期望通过“中标靠低价，盈利靠索赔”实现盈利。索赔已成为国际承包商的一种有效盈利手段，越来越受到国际工程承包商的重视。国际承包商不断提高索赔能力，增强项目盈利能力。

　　然而，要从业主方索赔费用绝非易事，国际承包商的“如意算盘”往往落空，在项目中很难索赔到利润份额。

　　一、索赔中存在的主要问题和难点

　　随着国家“走出去”战略的实施，管道局在国际工程市场上已经有几十年的索赔经验，但也存在我国大多数国际承包商国际工程索赔的“通病”.

　　1. 对国际工程索赔工作缺乏足够的重视

　　首先，由于施工企业的特点，常常重视施工而轻视商务，对于索赔，更多的是项目收尾阶段的“临时抱佛脚”,缺乏前期充分准备。其次，长期以来，许多国际管道项目对于索赔还只是停留在概念和口号上，没有具体深入到领导和员工的实际工作中，出现领导不够重视、员工不了解索赔的情况，且由于索赔的时效性，日常工作中经常忽略索赔点，导致丧失索赔的有利时机。

　　再次，有些低价中标的管道工程承包商由于成本优势渐渐消失，期望通过索赔获得部分利润，而往往由于忽视索赔的时效性和长期性，在索赔中处于劣势。

　　2. 缺少完善的索赔管理体系

　　当前，我国很多的国际承包商已经开始重视索赔，但由于缺少相关的经验和人才等诸多原因，在实际的项目运作中没有形成有效的索赔管理体系，致使“心急如焚，下手无策”.由于索赔工作没有科学的规划和工作重点，很难取得应有的成果，造成项目时间和成本的浪费。

　　3. 忽视合同条款的研究和现场证据的搜集，致使日后索赔有理无据

　　国际工程市场非常讲究国际惯用的游戏规则，合同条款、现场证据、设计变更、索赔期限等都是索赔的制约因素。很多中国国际承包商由于固有的惯性思维模式而错过大量索赔机会，如很多企业在国际市场上忽略了合同条款的重要性，对于应该遵守的索赔期限、证据等不够重视，提起索赔和收集现场证据时机不对。

　　但是，国际承包商的此行为已被业主和监理视为自动放弃了索赔权利，日后业主和监理会以超过索赔期限为理由拒绝此索赔。

　　4. 索赔报告编制的质量不高，难以满足索赔要求

　　还有些企业在国际市场上积累了几十年的索赔经验，企业中已经有了一定的理念、体系或者具体程序，但是在具体的实施过程中存在索赔报告质量差的问题。现场证据搜集和具体编制索赔报告，由于资料不齐全、逻辑推理不严谨、索赔团队能力不高等原因，导致最终提交给业主的索赔报告缺乏说服力。

　　5. 缺少有效的索赔策略

　　索赔是一项技术含量高、很讲究技巧的工作。有些企业在索赔的过程中，认为自己有理由得到相应的补偿，如果对方拒绝就做出过激行为，这样的举动很容易造成合作双方关系的不和谐甚至破裂。索赔工作是一个需要耐心和毅力的工作，更要讲究方法。如果方法得当，也许很牵强的索赔也能得到补偿；如果方法不当，则可能造成双方产生不必要的敌对态势，导致本来可以拿到的补偿也会成为泡影。

　　二、管道工程项目采取的索赔措施

　　对项目全过程进行有效的索赔管理，运行初期要对索赔问题进行认真研究，并结合以往经验做出科学的索赔规划；运行过程中推动落实索赔规划，注重施工过程中的证据收集和索赔时效性，并组织团队编写较高水平的索赔报告。

　　1. 项目全体职员树立索赔意识

　　一是项目成立之初借鉴以往项目索赔经验，总结列出索赔风险点，并确定索赔重点。如泰国那空沙旺项目成立之初多次组织专题会议，采取头脑风暴法，最终列出 20项重大索赔风险点，将其中 1/3的风险点作为索赔重点进行重点关注和探讨。二是通过集思广益的方式，根据以往经验和项目特点，提出大量的应对措施，形成索赔风险解决预案，为索赔工作做好风险评估和风险对策。三是向项目员工宣传培训索赔知识、程序和方法，使索赔成为全员性工作，提高全员索赔意识。

　　2. 建立高效科学的索赔小组和管理体系

　　为了更加高效地做好各项索赔工作，项目部专门研究成立了强有力的索赔小组，由项目经理亲自任索赔小组组长，各部室长和局内分包商负责人作为索赔小组成员。同时，项目部将项目索赔管理相关办法和程序通过正式文件下发，组织项目人员进行学习，确保整个团队对索赔的方法和职责有清晰的认识。有了强有力的组织机构和完善的管理办法，索赔工作严格按照程序执行，保证及时发现项目中的索赔事项，并及时上报业主索赔意向书，为后续索赔工作奠定基础。

　　例如，现场施工单位一旦发现施工现场与原有的设计文件不符，立即通过正式行文报告项目部；项目部、施工部和设计部会进行现场调研，如果需要变更就及时向业主提交设计变更或施工变更报告，同时通报合同控制部；合同控制部会牵头索赔小组有关部门进行“碰头会”,研究此项变更/事件的责任方是否符合索赔条件。

　　如果符合索赔条件则及时向业主提交索赔意向，随后准备索赔材料；如果不符合索赔条件则进行相应备案。

　　3. 注重索赔证据的发现、搜集和整理

　　任何索赔的成功都需要有证据作为支撑，如果没有必要的证据，即使事实有理，也会变为空口无凭，最终无法得到补偿。为了能够搜集到足够的证据，项目部制定了一系列有效的证据搜集渠道，主要包括现场确认、影像证据、各类报表、过程通知、会议纪要等手段，这些证据为索赔的顺利推进起了很大作用。

　　例如，泰国那空沙旺项目的施工路径非常复杂，在作业带中有大量的地下第三方构筑物，经常会发现一些初步设计 FEED 文件中没有标示的构筑物。根据索赔的管理程序，施工分包商一旦发现此类事件，第一时间通过现场拍照、录像或第三方确认等方式将事件报给EPC项目部，项目部根据所报内容分析、删选、完善后起草相关的信件报给业主，保留索赔权。由于有足够的文字和现场图片等信息，业主难以反驳，只能根据实际情况安排业主和监理进一步调查，最终形成多方签字确认调查报告，这样就使得每一步都有了可追溯的证据，步步为营，对索赔非常有利。

　　4. 多部门协同作战，编制高质量的索赔报告

　　索赔事件发生后，及时通知业主只是索赔工作的第一步，具体补偿金额或工期才是索赔的实质性内容，也是承包商和业主最关心的核心内容，而能否获得业主的补偿，关键还是索赔报告。高质量的索赔报告可以使业主和监理信服，在索赔报告编制中，项目部应把握好以下几点。

　　一是在合同条款中找索赔依据。对应合同条款是索赔的法律依据，为此合同部和控制部耗费大量的精力进行合同条款的研究和思考，以合同条款为依据编制索赔报告。

　　二是索赔小组认真分析工程变更或延误的原因。造成工程延误可分为承包商原因（此类情况将不能得到工期和费用索赔）和非承包商原因（可向业主要求工期、费用和利润的索赔）。工程索赔往往是共同延误造成，首先要判断工程延误的最先原因是否为非承包商，如施工中不可预见的地质条件变化、设计变更等。如果初始延误者为业主则可得到工期、费用和利润索赔，但如果初始原因是客观因素，承包商一般能够得到工期索赔，但很难得到费用索赔，如不可预见的自然或社会条件变化。对于非承包商原因或共同延误、初始延误者非承包商情况，则需要准备编写详实的索赔报告。

　　三是索赔小组多部门协同作战。根据索赔报告内容进行分工，尊重事实而又论述成我方有利的情势。施工单位作为索赔现场证据收集第一责任人，设计部负责与初始设计文件对比分析，控制部、采办部和施工部负责分析此类情况造成的对人、材、机成本和利润的影响，合同部汇总资料并编写索赔报告。

　　四是对索赔费用、工期认真研究，合理计算索赔中的工期、费用、利润。国际工程项目一般采取工程量清单综合单价法报价。如果合同中有相同工程项目的综合单价，以其单价和变更后工程量计算费用、利润索赔；如果合同中没有相同工程项目只有类似工程项目综合单价，参考类似工程项目综合单价，报业主确认后，计算索赔额；如果合同中既没有相同工程又无类似工程综合单价，则由承包商根据市场价格合理计算出索赔额，并报业主确认后执行。

　　5. 注重与业主沟通和磋商方式

　　索赔看起来像是利益的此消彼长，即业主和承包商之间利益博弈。但索赔也不能简单视之为零和游戏，如果处理得当，则可以达到双方满意的双赢局面，使业主拿到高质量的产品，承包商得到应有的补偿。

　　首先，把握好谈判的技巧和时机是取得索赔的重要影响因素。在处理索赔事件时要审时度势、把握时机、不卑不亢地与业主协商解决，保持着友好的氛围，能达到更好的效果。其次，通过与业主进行多层次协商的方式，如适时进行现场联合调查、进行索赔事项探讨、召开专题索赔会议。再次，项目部高层的支持和沟通尤为重要，项目部领导与业主高层之间沟通和协调，更能早日促成索赔意向的达成。工程项目索赔是一项长期而艰巨的工作，需要项目部全员协作、完善的管理体系、索赔程序指导和管理层良好的沟通协调能力。项目部要不断总结索赔经验，开拓思路，以通过索赔赢得更多的利益。

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