现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。一直以来，建筑安装企业是以劳动密集型为主、智力技术型为辅的专业资质施工组织。企业员工稳定性，既受外部环境左右，也受施工企业管理缺位失范等影响。无论如何，能否吸引和留住人才、有效减少人才流失将直接关系到企业的生存和发展。

　　一、人才流失的含义

　　人才是有一定的专业知识或专门技能，并进行创造性劳动，并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才流失，是指在企业内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。

　　人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是企业人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。后者则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展，本文主要探讨显性人才流失问题。

　　二、人才流失的原因

　　人才流失受多种因素影响，总结而言，主要包括外部环境因素、组织管理因素，即企业管理因素及员工个人问题。

　　1.外部影响因素

　　（1）宽松的社会环境。社会在不断发展，个人的价值观也在不断地发生着变化。现代经济体制下，个人可以更加自由的选择工作和事业，职场中，“人挪活”的思想被大众普遍接受和认可，当社会价值体系对人力的流动持肯定态度，那么优质人才从满意度低的企业流失到满意度高的企业也是人之常情。

　　（2）发达的通讯手段和交通。随着通讯产业的不断发展，信息传递渠道越来越多元化，通过网络，求职者随时随地可以了解全国、乃至全球的招聘信息，网络招聘、视频面试已经成为流行而普遍的招聘方式，地域和资源限制不再成为求职障碍，很大程度的促进了人力的流动。

　　（3）激烈的行业竞争。建筑安装产业是国民经济发展的支柱产业，行业性质决定了其市场竞争的激烈性，企业的竞争，焦点首要在于人才。企业之间“高薪挖墙角”、“定向招聘竞争单位从业人员”等情况屡见不鲜，同时，猎头公司的迅速发展，也助推了优质人才的市场化流动。

　　2.组织管理因素

　　（1）企业文化建设相对薄弱。企业文化建设是确保员工与企业价值观统一的基础，与企业价值趋同的员工才能最大程度的与企业保持长久的合作。如今，虽然越来越多的建筑安装企业认识到企业文化建设在人力资源管理和企业后继发展中有着不可或缺的作用，也提出了“以人为本，尊重人才”的口号，但行业内部重工程，轻文化的现象仍然存在。受短期项目施工、地缘关系、成本投入等因素影响，企业文化建设工作往往难以深入落实，企业与员工仿佛两条船上的桅杆，各行其是，出现企业对员工缺乏感召力与吸引力，员工对企业缺乏认同感、归属感的局面，时机成熟，员工离开企业、另谋高就也就成为一种必然。

　　（2）基于工程进度压力盲目招聘。一方面，建筑安装企业人力招聘需求与其工程储备息息相关，市场瞬息万变，工程业务开发情况往往难于估量，企业很难做出长久的招聘规划，往往是到工程量超出预估时，临时抱佛脚，紧急招聘大量管理、技术及施工人员，补充员工队伍，必然埋下人力流失的隐患。另一方面，公司为了提高市场竞争实力，片面追求招聘高学历、高职称、有经验工作人员，甚至不惜血本，结果虽然花了很大的力气引进了“人才”,却并不合适企业管理实际，直到英雄无用武之地的他们最终选择离开企业。

　　（3）考核评价体系有失公允。考核评价是激发员工工作热情的必要手段，是企业薪酬福利制度执行和完善的基础，科学有效的考核体系，能够通过衡量员工个人业绩与企业战略目标的匹配程度衡量员工职业价值，并通过考核结果的有效应用，激励员工持续提升业绩。建筑安装企业员工组成复杂，对于管理人员、技术人员、一线施工人员、辅助工勤人员的考核评价需要使用不同的考核办法。大大增加了考核评价难度。当考核指标设计出现导向错误问题，必然引起企业选人用人机制整体偏离轨道，最终导致“该留的人留不下，不该留的人一大堆”的尴尬局面。

　　（4）薪酬福利制度缺乏市场竞争力。付出与回报的匹配是员工判断自身价值的基本依据。尽管这几年多数建筑安装企业在改革员工薪酬方面作了一些积极有益的探索，但步子不大，效果和影响也十分有限。企业薪酬待遇偏低、平均主义严重，主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大，不能充分调动员工的生产积极性与创造性，已成为人才流失的最主要原因。

　　（5）不能给员工提供充分的发展空间。多家调查机构显示，“没有个人发展、上升空间”是员工最终选择弃东家而去的一个非常重要的原因，建筑安装企业也不例外。事实上，很多建筑安装企业都没有形成科学合理的选拔聘用机制，领导意志、拉帮结派的现象依然存在，在不科学、不健全的选拔选聘机制指导下，很多“有能力的人上不去，没能力的人下不来”,阻断了员工与企业共同成长和发展的期望，以至于“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”.

　　3.员工自身原因

　　（1）追求更好的生活。建筑安装企业作为以工程项目为基础的施工企业，与生产单位不同的是，工作充满流动性。员工往往面临：“安家难”、“孩子上学难”、“老人赡养难”的三难问题，为此，建筑安装行业员工为了追求更加稳定的生活而选择离职的占很大一部分比例。

　　（2）追求个人价值的实现。马斯洛认为，人类的需要由低到高，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。当个人认为在当前环境下个人价值无法得到体现的时候，往往会寻找新的挑战目标。

　　（3）对企业前景产生忧虑。对个人而言，企业是施展个人才华、实现个人价值的舞台，这个舞台越宽广，环境越宽松，个人的价值体现就越充分；如果失去这个大舞台，自我价值的实现便成为空谈。当企业市场份额占有率下降、工程储备下滑时，企业发展前景不明或出现危机，员工个人利益必然受损，如无法及时扭转，人才流失则在所难免。

　　三、减少人才流失的对策

　　在经济大环境下，企业个体渺小而卑微，要切实减少人才流失，就要在优化企业内部管理机制、提升企业管理水平、提高员工满意度上下大功夫，尽可能的降低因组织管理因素所带来的负面影响。

　　1.营造健康和谐的企业文化氛围

　　企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则，和谐健康的企业文化能够增强团队凝聚力、企业竞争力，树立员工在企业工作的骄傲感和自豪感，激发员工与企业同呼吸共命运的情怀。

　　最大限度发挥企业文化在减少人力流失方面的作用，可从三个方面入手：一是充分挖掘和延伸企业文化内涵，寻找企业文化理念与员工个人诉求的关联点，广泛宣传，使员工理解并认同与企业共生双赢的美好愿景。

　　二是最大限度的深化落实，将积极健康的企业理念通过各项管理制度渗透、传递到员工的日常工作当中，实现全员参与，同时确保基层员工对于企业内涵的理解不缺失、不走样。三是通过多种形式激发员工参与热情，广泛开展团队集体活动，传递企业对员工的关注与重视。四是建立顺畅的沟通渠道，确保员工工作状况、思想动态能够顺利向上传递，为企业能够及时发现不稳定问题，并采取措施挽留人才做好铺垫。五是加大投入，做好基础设施建设，积极改进员工生产生活环境，深入属地化管理，做好员工子女就学、老人赡养等扶助工作，切实解决员工后顾之忧，为企业留人奠定社会基础。

　　2.强化员工招聘及储备管理

　　尽可能的提前计划，及时跟踪企业工程开发趋势，未雨绸缪，预留充足的时间选拔招聘人才。在此，可借鉴采用PDCA循环进行过程控制。PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，现广泛运用于持续改善产品质量的过程。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（修正）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。应用于企业人力招聘过程，第一要以企业发展战略为导向，基于动态发展思想，编制中、长期人员引进规划，明确人员引进方案，包括时间、数量及人才选拔参数等。第二是按照计划开展招聘工作。第三是结合招聘需求，对入职人员的表现进行综合评定，对招聘过程做好检查分析。第四是根据行业发展及自身企业市场占有趋势，及时作出动态调整。如此循环往复，不断对各环节进行完善，推动招聘工作效果的螺旋式提升。

　　当然，提到提前计划招聘，就必须面对人力储备过剩问题。所以，必须明确企业人才标准，分级对待。对于企业可用的优质人才，应不惜代价投入资本留用，对于不符合公司发展的人员，可通过竞争机制自然淘汰。

　　3.完善绩效管理考核体系

　　绩效考核是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核是企业物质激励和非物质激励的基础。目前，建筑安装企业中广泛应用的绩效管理方法总体分为两种，结果导向型和行为导向型。事实上，任何一种单一导向型策略都不足以应对建筑安装企业复杂人力构成所带来的管理问题。所以，在设计绩效考核时，应尽量采取复合型管理办法，强化岗位责任和绩效考核，努力实现责任与收入挂钩、绩效与薪酬关联。可试行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式，鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配；要建立健全以知识、能力、业绩等要素为依据的人力资源考评指标体系；完善评价机制，加大考评力度，严格兑现奖惩，真正体现出绩效考核合理性、公正性的激励作用。

　　4.优化薪酬体系设计

　　亚当斯的公平理论认为，当人将自己对工作的投入与他人进行比较而感到不公平时，他就要寻求心理平衡，一是设法增加薪酬，二是降低工作投入。无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应该遵循一个基本的原则--公平性原理。只有建立在公平的基础之上的薪酬体系才是有效的，才能确实起到激励员工、减少人才流失的作用。

　　薪酬公平包括机会公平、外部公平、内部公平、个人公平、薪酬分配的程序公平和薪酬参与公平。薪酬制度设计过程中要做到每个员工在与薪酬分配有关的场合中都享有同样大小的参与机会、被挑选的机会和获胜的机会，谁也不受歧视；员工所获报酬必须正比于该岗位在企业整个岗位体系中的相对价值，员工所获报酬要正比于各自的业绩。要做到薪酬的公平分配就必须做好薪酬管理系统的建设工作，这包括：一要重视外部公平，企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于许多因素，但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。二要平衡好内部公平，根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。同时，还要完善员工参与制度，做好薪酬沟通，建立薪酬申诉制度。

　　5.明确激励管理原则

　　美国哈佛大学詹姆斯（ W.James）教授在对员工激励的研究中发现，如果受到充分激励的话，员工的能力和业绩可提高60%.有效的激励制度，能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，并将压力转变为员工努力工作的主要动力。要做好激励管理，企业在制定和实施员工激励政策时必须遵守以下原则：一是目标结合原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。二是物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。三是引导性原则。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

　　因此，引导性原则是激励过程的内在要求。四是合理性原则。即激励的措施要适度，奖惩要公平。五是明确性原则。激励措施应明确，操作过程要公开。六是时效性原则。做到“雪中送炭”,而不是“雨后送伞”.七是正激励与负激励相结合的原则。奖罚分明，互为补充。八是按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，企业必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能切实收到实效。

　　6.为员工搭建广阔发展平台

　　联想集团柳传志曾对管理者如是说：员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提升，一定是你们的错。说明良好的企业管理在员工发展中的重要作用。给员工提供广阔的发展空间，一要完善员工教育培训体系，要把员工培训列入企业重要议事日程，全方位、多层次的员工培训，不仅意味着员工综合能力的提高，而且意味着人才资源再生能力的增强。二要建立企业内部竞争机制，鼓励员工参加岗位竞聘。海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，营造和谐竞争氛围，使优秀人才脱颖而出。三要加强岗位轮换管理，引导提升员工综合素质。对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。

　　岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下基础。四是重视员工职业生涯规划管理。目前，大多数建筑安装企业缺少对员工的职业生涯规划，造成了只有“当官”才能拿高工资，员工只想“当官”,不想当“兵”的错误职业规划。建立员工职业生涯规划体系，明确岗位胜任力标准，将员工在知识、素质、业务能力等方面的成长同职业生涯规划有机结合，激发员工求进步、求发展的决心，提升员工对企业的认同感和归属感，是留人用人的一项重要工作。

　　综上所述，人才流失是企业发展过程中不可避免的经济现象，企业应客观看待这一现象，并以此为契机，总结不足，完善管理，做大做强。在企业发展过程中，必须尊重人才，当企业取得成绩时，要让员工共享企业发展成果，把握这一根本原则，才能最终有效减少和预防人才流失。

　　参考文献

　　[1]林平平。劳动密集型中小企业“人员流动频繁”原因浅析[J].经营管理者，2012（22）

　　[2]曾晶。如何保持企业人力资源的相对稳定[J].现代商业，2013（16）

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