摘 要: 跨国并购作为我国大型企业拓展国际业务的主要手段, 为增强企业经济实力、提升企业市场竞争力提供了有效保证。本文以海外并购的文化冲突为研究方向, 以中国石油天然气集团公司海外并购成功案例为研究目标, 分析并购过程中的文化冲突原因并提出文化整合的解决办法, 为其他企业解决跨国并购文化冲突提供借鉴经验。
关键词: 跨国并购; 文化整合; 文化冲突;
一、引言
随着国民经济不断发展, 我国企业经济实力不断增强, 市场竞争力不断提升, 在“走出去”宏观战略指引下, 实力雄厚的企业积极投身经济全球化浪潮, 由原来的引进外资逐渐向海外投资方向发展。作为对外投资重要方式之一的跨国并购以其直接有效的特性, 越来越受到我国大部分企业的青睐, 跨国并购已成为我国大型企业进军国际市场、壮大自身实力有效手段。通过对我国大型企业跨国并购案例的研究可以发现, 部分企业在完成并购后获得了极大的发展助力, 企业总体实力及市场竞争力急速提升, 国际市场占有率迅速扩大;而有的公司在完成并购后, 其海外并购公司反而成为企业发展的累赘, 拖后了企业发展步伐。究其原因, 就在于并购完成后企业有没有对并购单位进行人员整合、文化整合, 并将其融入企业内部。每个国家都有各自的文化特点, 企业也不例外, 因此文化的整合就显得尤为重要。企业并购后进行有效的文化整合有助于建立统一的核心价值观与企业精神, 为实现企业使命及企业愿景、提升企业竞争实力打下坚实的基础。本文对中国石油天然气集团公司海外并购成功案例进行分析, 全面总结并购过程中可能发生的文化冲突并提出整合办法, 为其他企业解决海外并购文化冲突、顺利实现企业并购提供参考和借鉴。
二、企业海外并购文化冲突的影响因素
企业在进行海外并购时所处的内外部环境是不同的, 其导致文化冲突的因素也就有所不同。当前学术界未对影响企业跨国并购文化冲突的因素进行区别分类, 因此无法准确判定最有影响力的因素有哪些。本文从国家、行业、企业三者之间关系入手, 分析三者对文化冲突的影响。
(一) 国家层面
在历史发展进程中, 每个国家都有自己独特的文明, 其显现的文化也各有不同。企业在发展壮大过程中不可避免地会受到本国文化的影响, 而影响跨国并购成功与否的主要原因之一就是因双方文化差异而引起的文化冲突, 因此跨国并购必须要考虑各自国家的文化背景。当前国内通常提起的文化体系主要包含东方文化和西方文化。我国是东方文化的典型代表, 我国文化深受传统儒家思想的影响, 强调责任、和谐及情义, 倡导以人为本, 其反映在企业管理中则表现在中央集权、强调社会责任及员工归属感。英国作为最早开展资本主义建设的国家是西方文化的典型代表, 主张法制、个人主义及科技发展, 反应在企业管理中则表现在制度化、高效化、科学化, 同时注重个人发展。
(二) 行业层面
行业文化是指行业内企业共同遵守的行业道德规范, 不同的行业其行业文化也会有所不同, 如若并购双方分属不同行业, 则要充分考虑这方面的因素, 尊重各自的行业文化, 不要搞“一刀切”。作为一种道德规范, 行业文化有助于规范企业经营管理行为、提升员工工作热情、增强企业凝聚力, 所以在进行跨行业并购时要包容不同的相关文化, 助推企业健康发展。
(三) 企业层面
企业文化是企业在生产经营管理过程中形成的特色精神财富和物质形态, 在企业并购前, 双方员工受各自企业文化影响已形成独有的思维方式及行为习惯。并购完成后, 如果新任领导者盲目推行新的企业文化, 会造成新旧文化冲突, 降低员工工作效率, 阻碍企业发展。企业文化差异见表1。
表1 企业文化差异汇总表
中国企业在进行海外并购时, 要充分查找彼此企业文化差异, 努力做好文化整合, 及时解决文化差异问题, 杜绝一切文化冲突的发生, 保持决策行为的一致性, 保证并购行为的顺利进行。
三、中国石油天然气集团公司跨国并购中的文化冲突及整合
(一) 中国石油天然气集团公司简介
中国石油天然气集团公司 (下文以“中石油集团”代称) 是由中央直接管理的国有特大型石油石化企业集团, 是国家授权投资的机构和国家控股公司, 其按照现代企业制度运作, 实行跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。作为中国主要的油气生产商和供应商之一, 其业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、产品销售、工程技术服务、机械加工制造、石油贸易等各个领域。2013年底中国石油天然气集团公司与巴西国家石油公司国际 (荷兰) 公司及巴西国家石油公司国际 (西班牙) 公司签订收购协议, 以26亿美元价格收购巴西能源秘鲁公司全部股份。
(二) 中国石油天然气集团公司海外并购原因分析
(1) 全球化战略布局的发展要求。作为发展中国家, 中国多年以来一直以最高的经济增长率领跑全球, 瞩目成绩的取得离不开各类资源的消耗, 特别是石油天然气资源。不可否认的是我国是一个人口大国、资源小国, 资源总量在庞大的人口基数面前显得是那么的微不足道。随着经济社会发展, 我国对石油天然气的需求量与日俱增, 国内资源已无法满足经济发展需要。开展海外并购, 可有效保证企业获得充足的资源, 完善资源结构, 助推企业发展, 实现国内石油天然气资源的持续、稳定供应。
(2) 产业结构优化的要求。中国石油天然气集团公司以石油天然气勘探开发为主营业务, 受外部资源制约严重, 在国内资源储量逐渐下降、需求量逐渐上升的制约下, 开辟国外新的资源市场成为集团公司首要战略目标。当前国际市场油气价格跌宕起伏、原油市场竞争激烈, 积极开展跨国并购有助于提高企业原油储量, 降低国际原油市场价格变动风险, 增强企业自身经济实力。
(3) 国家战略安全的需要。全球油气资源分布不均, 其主要集中在中东、非洲地区, 我国油气资源相对匮乏, 作为油气消费大国, 我国油气资源大部分依赖进口, 很容易受国际市场变动影响。作为国有特大型石油石化企业集团, 中国石油天然气集团公司积极进行跨国并购, 有助于缓解国家资源危机状况, 保证国家战略安全。
(三) 并购中的文化冲突分析
中国石油天然气集团公司在将巴西能源秘鲁公司完全融入集团体系的过程中, 一定会因为东西方文化的差异以及行为准则的不同而引起摩擦甚至引发文化冲突。因此, 在文化冲突发生前进行有效的文化整合并分析其影响因素就显得尤为重要。
(1) 东西方文化差异。巴西能源秘鲁公司地处南美洲, 深受西方文化影响, 与我国在文化、语言及宗教信仰等方面存在不同, 如何放大共同点, 消除差异性, 做到求同存异, 使企业民族文化有效相融成为中石油集团面临的重要问题之一。同时企业在社会价值观方面也存在差异, 中石油集团作为国有特大型石油石化企业集团, 除了做好运营管理获得更多的利润外, 还承担着相应的社会责任。对于巴西能源秘鲁公司而言, 经营利润是其唯一的经营目标。
(2) 企业文化差异。作为国有企业, 中石油集团主要领导人员由国家任命, 受国家相关部门监管。集团所有重大决策的制定与执行都需要集体审议, 一方面保证了重大决策的正确性, 另一方面也使得权力高度集中, 广大干部职工无权参与公司决策内容, 只能被动执行, 使得职工责任不明、工作效率低下。因为受到国家政治环境的影响, 企业管理模式落后, 创新能力不足。与中石油集团相比, 巴西能源秘鲁公司以利润最大化为经营目标, 充分适应市场规则, 引进吸收国际先进管理经验, 采用先进管理模式, 充分调动和发挥员工的积极性, 是企业保持了较高的灵活性及适应性。
(四) 文化整合措施
不同国家的两家企业要实现成功并购需要一个较长的过程, 在这段时间里, 两者相互接触、相互了解进而相互融合, 最终实现成功并购。为有效开展公司业务, 在文化整合之初中石油集团提出保留全部员工并延续之前的管理政策, 以此消除职工抵触情绪, 保证公司并购后的平稳过渡。同时, 中石油集团积极制定文化发展策略, 吸收融合新企业文化, 努力推进文化多元化发展。
(1) 设立联合管理部。为充分发挥巴西能源秘鲁公司管理人员才能, 学习其先进管理经验, 中石油集团在进行充分论证后决定设立联合管理部, 由集团公司派驻管理人员配合原管理层共同管理公司。这样, 联合管理部就成为联系双方的桥梁, 一方面将巴西能源秘鲁公司与集团公司相连接, 另一方面又充分调动了原有管理人员的工作积极性。联合管理部为双方进行企业文化及管理体制的融合提供了便利条件, 加强了双方沟通交流, 提高了企业管理效率, 有效缓冲了因文化差异而造成的文化冲突。
(2) 加强文化融合。作为国有特大型石油石化企业集团, 中石油集团已经形成一套完整的企业经营管理体系, 其在充分保证经营效益的同时认真行使着社会责任使命。作为专业运营公司的巴西能源秘鲁公司以利益最大化为经营目标, 坚持以市场为导向, 有着高效灵活的管理体系。基于此, 中石油集团在企业并购后要变“中央集权”式的管理模式为自主决策式管理模式, 对巴西能源秘鲁公司合理放权, 继续保持其自主独立性, 以提高企业运营效率。同时, 加强巴西能源秘鲁公司社会责任理念建设并将其融入到企业管理决策中, 促进企业管理理念不断融合。
(3) 重建管理体系。通过对比分析并购公司当前经营管理实际, 中石油集团积极组织开展管理理念融合, 对当前管理体系进行调整优化:一是吸收西方优秀管理理论, 组建专业管理团队;二是借鉴当前现金管理体系构建, 调整内部组织构建, 设立内部审查机构及风险管理部门。同时, 中石油集团还积极倡导“以人为本”理念, 宣扬职工与企业共同发展, 提高员工福利, 加强企业人文关怀, 努力推进企业文化融合。
(五) 并购成果分析
当前学者关于跨国并购文化冲突对企业的影响存在两种观点:一是负面效应, 部分学者认为文化冲突妨碍并购目标的实现, 不利于企业健康发展;二是正面效应, 另一部分学者认为适当的文化冲突有助于实现并购目标, 有利于企业吸收先进管理经验, 助推企业健康发展。美国学者布朗通过研究大量企业跨国并购案例, 得出一个结论:企业并购文化冲突强弱程度与企业经营成果呈倒“U”型关系。如图1所示:
图1 企业并购文化冲突水平与经营成果关系示意图
如图1所示, 当文化冲突水平在A阶段时, 冲突太少导致企业活力不足, 企业发展较为保守。在B阶段时, 文化冲突整体处于适当水平, 文化冲突的正面效应得到充分发挥, 有助于企业获得更高的经营收益。在C阶段时, 文化冲突过于激烈, 不利于企业文化整合, 将导致企业并购失败。因此, 文化冲突带给企业的影响除了负面的还有正面影响, 适当的文化冲突有助于企业相互学习和借鉴成熟经验, 推动企业创新发展与文化多元化发展。
巴西能源秘鲁公司受西方影响较大, 拥有较为先进的生产工艺及生产流程, 经营方式科学性较高。因此, 中石油集团在完成并购行为后仍然沿用秘鲁公司原有生产工艺及经营方式, 只是对管理体系进行了重建, 以加快并购企业内部融合。此外, 公司归属地相关政策并未发生变化, 对企业生产经营的影响未发生变化。通过对中石油集团2014~2015年生产经营数据进行分析发现, 企业海外业务同比增长速度较快, 在排除生产、经营及政策等影响因素后可以发现, 并购文化冲突在业绩增长过程中发挥了重要作用。中石油集团2014~2015年经营数据具体信息见表2-表3。
表2 中石油集团2014年生产经营数据表
中石油集团通过海外并购有效降低了油气开采成本, 提高了油气开采业务比重。中石油集团主营业务为炼油及相关化工产品, 一半以上的原料通过进口, 加重了企业经营负担, 所以保证其油气资源尤为重要。通过跨国并购, 中石油集团油气储量迅速提升, 有效保证了企业资源需求, 为中石油集团调整战略目标、实现更大跨越奠定了资源基础。
表3 中石油集团2015年生产经营数据表
由表3可以看出, 中石油集团2014~2015年油气产量呈递增趋势, 且国外油气产量高于国内产量, 这充分说明了中石油集团此次并购的成功, 有效优化了企业油气资产结构, 积累了丰富的海外并购经验, 同时学到了许多国际先进管理经验, 有效提高了企业经营管理水平, 为其他企业开展跨国并购树立了优秀的榜样。
四、结论及建议
当前, 我国企业为寻求更广阔发展空间, 积极开展企业跨国并购并取得了一些可喜的成绩, 但是这其中也隐藏着许多隐患, 其最主要的矛盾体现在并购后的文化冲突整合上。如何解决并购后的文化冲突整合、实现企业突破发展, 是所有企业跨国并购完成后所要解决的首要问题。通过对我国企业跨国并购具体案例的分析及并购后文化整合经验总结, 本文提出以下几点建议:
(一) 做好前期准备工作
企业开展跨国并购可以直接获得并购企业一应经营资源, 增加产品种类, 扩大市场范围, 有效推动企业发展壮大并迅速打入国际市场。优点毋庸置疑, 但是在具体操作中尚有许多问题需要解决, 其最主要的问题是并购前的企业价值评估及并购后的文化冲突。
(1) 企业并购前的相关文化调查。企业在完成跨国并购后为防范文化冲突必然会开展文化整合工作, 而在文化整合前首先要做的就是对并购企业相关文化进行相近的调查研究, 探寻双方文化的异同点, 并以此组织开展文化整合。美国学者爱德华通过研究将文化分为正式文化、分正式文化及技术文化三类。正式文化是指支配人类行为的基本价值取向, 因此正式文化引发的文化冲突已根植于职工内心, 很难被改变。非正式文化是指人们在日常生活工作过程中形成的惯性思维方式及行为习惯, 因其是在长时间中形成的所以具有一定的稳定性。由非正式文化引发的文化冲突需要长时间沟通交流来消除差异, 文化整合难度较大。技术文化是指正式文化及非正式文化以外的文化, 主要包括知识、技术等。这类文化所引发的文化冲突最容易消除。因此, 并购前开展相关文化调查能有效分析文化融合难易程度, 在发生文化冲突时能够采取有效措施, 保证文化融合的顺利进行。
(2) 文化整合前的准备工作。当前企业所开展的并购企业文化融合, 都经历了接触、适应及相互融合的过程。当并购行为已经发生时, 双方企业员工应该保持一种学习的态度, 努力接纳其他文化, 相互学习和借鉴, 在相互了解的过程中发现彼此文化的山观点, 正面面对文化冲突并采取有效手段进行文化整合以消除文化冲突。
当前我国企业跨国并购目标多为西方国家企业, 其文化多带有开放性及包容性。与之相比, 我国企业企业管理理念相对落后, 经营方式略显谨慎, 缺乏对国际先进经营管理理论的实际应用, 企业国际管理水平不足。正是由于此, 我国企业在处理并购企业文化冲突时多采用文化融合的方式, 以此学习借鉴发达国家先进管理经验, 将先进管理理念与我国传统文化相结合, 推进企业管理再升级、效率再提升。
(二) 做好中期文化整合工作
有效的文化整合工作有助于企业提升经营管理水平、提高工作效率、提升经济效益。可以说, 文化整合成功与否直接决定了企业能否最大限度发挥经营效能。因此, 企业并购成功后的文化整合工作是企业经营管理活动中的重中之重。
(1) 强化文化沟通交流。跨国并购企业双方对彼此的文化背景没有详细的了解, 因此有效的文化沟通交流就显得十分必要。我国企业在开展跨国并购时, 要对并购企业所属国家进行详细了解, 明确其语言特点及风俗习惯, 避免因相关问题产生误解, 影响企业并购进程。一是提升文化理解能力, 加强自身文化的理解, 明确自身文化内涵及文化氛围, 正确认识自身文化优缺点。同时, 理解容纳对方文化, 用包容和开放的态度去充分肯定和欣赏其他文化, 站在对方立场看待与思考问题, 客观评价文化特质, 提升文化理解能力。二是提升语言沟通技巧。要做好文化沟通, 就一定要把握好语言沟通技巧, 减少因交流产生的矛盾。在交流时要正确组织语言, 保证恰当使用词句, 使用标准语言规范, 准确表达个人想法。同时要注意表情、肢体动作等非语言信息的表达, 对语言表达内容进行有效补充, 保证真实情感的有效表达。三是坚持换位思考。当并购双方进行文化整合时, 双方文化交织穿插, 这个时候最需要包容和理解, 所以并购双方员工要坚持换位思考, 站在对方的立场思考问题、分析问题, 体会对方所感所想, 以提高正确处理对方信息的能力, 准确理解对方所要表达的信息内容, 提高沟通效率。
(2) 强化文化培训工作。就我国现阶段发展实情而言, 拥有跨国管理经验的人才相当匮乏。因此, 有针对性的培养跨国管理人才就显得格外重要。一是开展跨文化培训工作。开展并购的企业双方在开始并购前应对彼此的国家及企业的文化背景进行调查, 做到有一定的认知和了解。同时, 在条件允许的情况下还可以聘请相关人员开展文化指导工作, 提升对双方文化的了解, 保证并购后的文化融合。二是开展文化敏感性及适应性培训工作。开展文化敏感性培训工作首先要提高对自身文化的认知程度, 充分了解自身文化的文化背景及特点;其次要深入了解并购方文化背景及特点, 提高对并购方文化内涵的了解程度。开展文化敏感性及适应性培训工作的目的是为了保证被购企业管理人员能有效融入当地文化中并能高效开展各项管理工作, 降低文化冲突及率, 减少因文化差异带来的各种矛盾, 提升经营管理效率。当并购双方员工都拥有较高的文化敏感性及适应性时, 员工之间沟通将大大加强, 更能有效地开展协同工作。三是开展文化意识提升培训。开展文化意识培训的目的就是为了让并购企业员工充分了解和认识自身文化背景, 明确自身文化对个人行为方式、思维习惯等方面的影响, 为组织开展文化融合提供参考依据。文化意识培训可以有效提高职工的自我审视能力, 提升文化包容性。四是加强文化应对方式培训。企业可以通过组织开展学习和培训来有效提高职工的文化应对方式, 以提升职工沟通交流的有效性, 充分理解并购双方文化特质。
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