摘要

　　中国移动目前正处于增长动能转换和业务结构调整的关键时刻，机遇与挑战并存。市场的变化，需要队伍的建设和能力的匹配。薪酬管理作为人力资源管理中最为核心的战略管理工作，它能够帮助企业吸引和保留人才、和激励先进，也可以激发员工的主动性、积极性和创造力。通过较为合理的薪酬的方案设计，可以使员工与企业的价值增长和客户的价值增长保持一致，达到企业与员工的双赢的目的。

　　本文选取了笔者所在的CZ移动作为研究对象，选择"客户经理"这一关键销售队伍进行量化绩效薪酬研究。试图通过数分析、问卷调查等方式对CZ移动现行的薪酬管理的问题进行诊断。结合国内外在薪酬管理、绩效管理和计件薪酬方面的理论研究，借鉴国内外通信运营商的绩效薪酬执行经验，对CZ移动客户经理的量化绩效薪酬研究和优化。

　　本文将关键绩效薪酬和计件薪酬同时应用于客户经理的薪酬管理中去，即能体现多劳多得又兼顾企业和员工的长期的、可持续发展。对计件部分的设计借鉴美国针对医疗行业制定RBRVS定量评价标准，将计件薪酬与与效益挂钩，更加体现科学性和公平性。在方案实施中通过完善系统支撑、配套相关人力资源管理制度保障本次量化绩效薪酬改革方案的顺利实施，达成了本次薪酬管理优化的目的。

　　对于同行业而言，通过对"综合报酬计划"的应用方法的深入研究，可提供相关的借鉴；对于其他行业而言，本文探索了在产品多样化、复杂化情形下企业量化绩效薪酬的方法，可提供借鉴和参考。

　　本文共分为六个章节，第一章主要分析了本文的研究背景、研究意义、方法和技术路线。第二是文献综述，通过对国内外近年来相关理论和实践的研究分析为后文的薪酬管理重设计奠定理论基础；第三章重点介绍了CZ移动的人力资源管理现状，通过对当前薪酬管理的分析和调研，找出存在的问题。第四、五章是基于当前存在的问题，在相关理论基础上实施的量化绩效薪酬重设计方案，并对该方案的实施结果开展了调查和效果评估。最后，第六章总结了本文局限性、下一步的工作和后期的研究展望。

　　关键词：客户经理，薪酬管理，量化绩效薪酬，计件薪酬

Abstract

　　At the moment, the China Mobile Ltd is at a critical moment for the transformation of growth kinetic energy and the adjustment of business structure, and both opportunities and challenges coexist.As the core function and strategy management in human resource management ,compensation management plays an important role in attracting talents, retaining talents and inspiring talent.It can also stimulate the enthusiasm, initiative, and creativity of employee. Upon reasonable compensation designing, we can realize the value growth consistency between employee, enterprise,and customer, and achieve the goal of win-win for both the enterprise and the employee.

　　This paper selects the CZ mobile Company as the research object, and selects the key sales team of "customer manager" to carry out the research on quantitative performance compensation. The author tries to diagnose the problems of the current salary management of CZ by means of number analysis, questionnaire and so on. Based on the theoretical research of compensation management, performance management and piecework compensation at home and abroad, and referring to the implementation experience of performance pay of domestic and foreign telecom operators, the research and optimization of CZ mobile Company customer manager's quantitative performance salary is learned.

　　This paper applies both performance compensation and piecework compensation to the compensation management of the customer manager.Which can reflect both the enterprise and the staff work long-term, sustainabledevelopment.Drawingon the part of the piece for reference to the establishment of the RBRVS quantitative evaluation standard for the medical industry in the United States. It is more scientific and fair to link the piece compensation with the benefit. In the implementation of the program, we improved the system support and related human resources management system to ensure the smooth implementation of this quantitative performance pay reform plan, and achieved the purpose of this salary management optimization.

　　The in-depth research on the application of comprehensive compensation plan has been provided relevant reference to the same industry. This thesis has been explored the methods of quantifying performance compensation in the context of product diversification and complexity,which provide the reference for the other industry.

　　This paper is divided into seven chapters: The first chapter mainly analyzes the research background, research significance, method and technical route of this paper;The second chapter is the literature review. Through the analysis and research of related theories and practice at home and abroad in recent years, it lays a theoretical foundation for the re design of salary management. The third chapter introduces the current situation of human resource management of CZ MobileCompany. Through the analysis and investigation of the current salary management, find out the problems. The fourth, fifth chapter is based on the existing problems, A redesign scheme for quantifying performance compensation based on related theories.The results of the implementation of the scheme were investigated and the results were evaluated. Finally, the ,sixth chapter summarizes the limitations of this paper, the next step of the work and the future research prospects.

　　Key words: Customer manager ,Compensation management ,Quantitative compensation,Piecework wage

目录

　　第一章绪论

　　1.1研究背景

　　进入4G时代，中国国内三家通信运营商竞争日益加剧，客户争夺成为运营商竞争格局之战。与此同时中国移动受到增加基础投资、营改增、提速降费等内外因素影响以及友商大流量产品的规模推广使得流量价值的大幅收窄。中国移动同时又是被OTT互联网运营公司的业务冲击最严重的一家，新零售加速了线上线下的融合，流量竞争延伸到互联网各领域各触点，家庭业务的竞争由数量之争发展到生态之争。2017年中国移动收入增长主驱动力受到严重挑战，流量份额、客户份额出现下滑。反观中国电信，除了继续发挥其固网优势外（2016年固网服务收入达到1720.33亿元，增幅为1.9%），在手机上网业务（收入涨幅达到42.9%）及政企新兴领域方面（智慧家庭、新兴ICT、物联网、互联网金融生态圈收入合计同比增长23%,新的收入增长引擎正在形成）的布局已初见成果，正积极向中国移动核心利润区发起挑战。中国联通2017年对外公布了混改方案，引入百度、阿里、腾讯、京东等公司，引进了四大类投资企业，特别是BAT等互联网公司。在业务上通过产品、机制创新，加快生态整合形成移动互联网产品及线上渠道新优势。其中，产品创新2I产品聚合超过30家合作方，在混改聚合方面超过8家合作方。

　　中国移动目前正处于增长动能转换和业务结构调整的关键时刻，机遇与挑战并存。市场的变化，需要队伍的建设和能力的匹配。只有以更开放的心态，更有效的措施，提升内部管理效率，提高员工效能才能应对市场竞争态势。而薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用直接决定着劳动效率。员工可以通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位，从而实现企业运营需要的核心能力；另一方面，企业核心竞争力的发挥更加促进企业竞争力的提升，因此薪酬激励制度改革是当前中国移动公司能够实现快速动能转换的关键。中国移动总裁李跃也曾表示"计件薪酬不仅是薪酬体系的变革，更是推进公司管理创新。全面推动计件薪酬体系制，对促进公司低成本高效运营意义重大"[1].作为全国试点单位CZ移动2012年开始自上而下开始推行--量化绩效薪酬（内部简称量化绩效）改革，所谓的量化绩效薪酬就是通过更为显性的体现方式，将组织或员工的价值创造用指标或者薪酬进行具体体现。因这种薪酬模式计划受行业、经济、地域差异影响较大，CZ移动在执行中缺乏相应的理论指导和经验借鉴，导致量化绩效薪酬改革不彻底，过于偏向绩效或计件考核中的一种，导致的收入差距不大和过大、不同类型员工采用相同激励方式导致动力不足等原因，出现的越来越多的矛盾已经开始影响组织战略目标，具体体现在：客户服务和销售质量下降、内部协同能力减弱、产品利润率降低等方面。于员工而言，薪酬满意度下降、个人职业技术能力提升慢。对企业而言，目前企业正在面临着管理的扁平化、团队协同等方向变革。这些变革要求员工的自我认知和团队合作，与企业保持共同价值观以实现团队目标。通过这种大协作，个体知识才能被集体知识所超越[2].CZ移动薪酬管理的变革是已经成为企业可持续发展、低成本高效益运营的关键。基于以上原因，在公司领导的大力支持下，梳理和总结本人所在公司的薪酬体系现状，选择"客户经理"这一关键销售队伍进行量化绩效薪酬研究，希望通过将岗位、绩效、薪酬、企业效益等因素结合，通过科学的单价设置、有效的业务价值评估、合理的目标分解方法、市场化的人力资源配备、闭环的价值效益评估、完善的系统支撑手段来实现量化绩效薪酬考核为企业带来的资源价值最大化，使之能够面对市场格局的变化，输出能力，面对竞争和转型。也为同类企业薪酬管理研究提供经验、教训。

　　1.2研究目的及意义

　　1.2.1研究目的

　　市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。从上文可见，近年来随着信息化产业的快速发展，CZ移动面临着新形势下的巨大挑战，一方面面临着业务转型，另一方面也亟需转变现有的经营管理模式，要向管理要效益。绩效管理便成为了摆在CZ移动公司面前的重大课题。已使用了多年的基于KPI的关键指标绩效管理，曾对于CZ移动近几年的快速发展起到了非常积极的作用，然而随着市场形势的变化，相对较为单一的绩效考核方式已经不适应当前新的竞争环境。构建一套科学合理，适应新形势发展需要的绩效评估体系势在必行。本文研究的目的就是要在新的竞争形势下，从现代激励理论的视角审视员工利益与企业发展之间的关系，并研究最佳的激励结构和激励方法，重构人事管理中员工激励机制，确保公司资源的投向、确保对员工的激励重心、激励力度与企业价值增长、客户价值增长相一致，实现企业与员工的双赢[3].通过量化绩效薪酬的设计，达成公司现阶段薪酬激励效果：一是按件取酬，多劳多得，体现公平分配；二是成本分配，价值驱动，确保工作导向。三是合理配置，促能提效，提高生产效率。四是激发激情，积极主动，完善自身素质。基于以上分析结合CZ移动的薪酬体系现状，现阶段执行的薪酬分配方案仍存在诸多问题，需要进一步探索变革，并通过对客户经理的量化绩效薪酬研究可以为其他岗位薪酬改革提供借鉴作用并促进公司对员工薪酬体系效能的把控，实现中移动量化绩效薪酬改革的目的。

　　1.2.2研究意义

　　薪酬管理作为企业整体人力资源管理体系中国最为重要的组成部分，与员工息息相关，因此薪酬管理会影响到人力资源管理的每一个环节。正如美国着名薪酬管理学者T.Milkovich所言，在人力资源管理工作中，起着支配、领导作用的是企业的薪酬。在全球经济化和知识经济时代背景下，薪酬管理已经变得愈加复杂起来，不再是单纯的对员工的报酬问题进行管理，已经成为企业长远发展战略和企业管理文化的重要组成部分[4].M.P.BROWN也指出公司薪酬系统和组织绩效呈现非线性相互作用的关系[5].薪酬管理具有较为明显的杠杆激励作用，在对优秀员工进行有效激励的同时，实现公司薪酬的高效使用，可有效控制人工成本。在薪酬管理"公平性"原则作用下，可以留住核心员工、吸引外部优秀人才，从而达到优化人员结构，提高员工效能的目的[6].纵观国内企业薪酬体系设计，国企及知识密集型产业往往采取固定薪酬法，而劳动密集型产业往往采取简单的计件法。加里·德斯勒曾在《人力资源管理》一书中提出"综合报酬计划",是将薪酬和佣金结合在一起的复合形式，这种薪酬形式将固定薪酬和佣金按比例划分，通过不同组合的比例调节固定薪酬和计件薪酬在员工薪酬结构中的比重，可以从一定程度上缓解销售人员面临的收入下滑风险，同时也预留了部分金额用作多劳多得的激励[7].

　　在国内，使用"综合报酬计划"的薪酬模式的体现形式一般为底薪+提成模式，应用于重复劳动或零售行业，普遍存在于生产型或销售领域。而对于员工素质高、服务水平要求高、产品类目复杂、销售流程长企业，由于综合报酬计划设计较为复杂，很少有企业采用。本文通过对客户经理的量化绩效薪酬（综合报酬计划）的研究，可以在此领域取得一定的突破。对于同行业而言，通过对"综合报酬计划"的应用方法的深入研究，可提供相关的借鉴；对于其他行业而言，本文探索了在产品多样化、复杂化情形下企业量化绩效薪酬的方法，可提供借鉴和参考。对本公司内部而言，它不仅是公司薪酬管理机制的一项变革，也是强化企业管理、推进管理创新、不断追求卓越的抓手，对于盘活人力资源、激发员工潜能、保持队伍活力具有重要意义。中国移动奚国华董事长在讲话中也强调了"实施量化绩效薪酬改革是公司业务发展和渠道转型的必然要求，符合员工的根本利益。从更宏观的层面来看，实施量化绩效薪酬又是公司改革创新的重要内容，是推动机制改革的切入点和突破口。"

　　（1）改善经营管理机制，实现健康稳定发展通过合理的绩效设计，让员工清楚企业面临的形势和战略发展方向，实现员工目标与责任与企业发展的协同一致以适应当前激烈的竞争形势，提升保证企业的核心竞争优势，实现企业的健康稳定发展。

　　（2）挖掘企业内部潜力，优化人力资源配置绩效考核的结果是人力资源配置、薪酬发放、晋升奖罚、培训改进的基础，也是制定员工职业发展规划的依据。合理的量化绩效薪酬分配方案可以帮助企业挖掘员工潜力，通过薪酬导向优化人力资源配置。

　　（3）促进内部管理流程再造，提升管理效率通过更为显性的薪酬分配方案，更能激发员工发现、反馈、解决生产经营中的流程问题及管理壁垒，使得内部流程更加简洁、清晰、明确，实现内部流程运行的高效，更加促进企业内部管理。

　　1.3研究方法及技术路线

　　本文采用了的文献检索法、数据分析法、问卷调查法、访谈法等应用于CZ移动公司现行的薪酬管理之上，通过对薪酬的分配制度、激励方法的研究和分析，找到影响个人与组织目标不能协同统一的症结并参考相关理论知识对其进行探讨和优化。本文在撰写过程中所有的理论都有据可查，采用的数据来自CZ移动的生产库数据，真实有效。同时在写作过程中秉承严谨的科学态度，不仅做了大量深层次的数据分析，同时多次深入一线对薪酬激励的对象和基层管理者的意见和建议了总结分析，获取了第一手资料，从而实现对量化绩效薪酬体系优化的目的

　　.图书馆、中国知网、维普资讯、万方数据库以及人力资源管理相关期刊是作者理论研究研究的主要资料来源。通过对薪酬管理的相关理论，如绩效管理、激励理论、计件薪酬、团队薪酬以及国内外同行业和其他行业的现金薪酬计量模型的学些研究，总结本论文的理论框架，用以支撑本文的理论基础另外，作者作为业务主管部门负责人，对政企市场发展战略、业务营销、业务流程都有深入的理解；对客户经理的工作内容、工作环境相对熟悉，便于在薪酬设计方面更加贴近一线、适应岗位职责需求；可灵活调配公司内部资源、便捷开展各级管理人员和客户经理的薪酬调查和访谈工作，能第一时间收集他们的意见建议，及时优化和改善方案，通过发放薪酬调查表、采集历年薪酬数据等方法，对调查结果进行定量、定性的对比分析，结合CZ移动的发展历程、经营战略等因素分析现有量化绩效薪酬体系存在问题的本质和原因，并提出需要优化的方向。

　　本研究的技术路线图如下

　　1.4论文内容框架

　　本文通过研究和分析客户经理量化绩效薪酬体系的内涵，结合CZ移动公司现阶段客户经理量化绩效薪酬体系现状存在的问题，对客户经理量化绩效薪酬体系进行再设计，从而完善客户经理量化绩效薪酬体系内容。本文共分为6个章节：第一章绪论首先通过对本论文的研究背景和意义的阐述，提出相应的技术路线和研究方法。第二章文献综述通过对国内外薪酬管理相关理论研究进展并对国内外运营商薪酬管理现状概述，通过相关理论提炼概括和评论，比较优劣势等，为后面章节的分析、诊断和提出改进方法进行铺垫。同时将将量化绩效薪酬研究需要使用的薪酬理论、激励理论、计件工资相关理论以及简单说明，为后续客户经理量化绩效薪酬设计奠定理论基础。第三章、第四章、第五章是本文的主体部分，通过对CZ移动目前现状分析结合上一章节绩效、薪酬相关的理论，对决定因素、目的、标准、方法等进行归纳，提出CZ移动量化绩效薪酬的变革思路，制定可行性的改进措施，根据方案执行结果和员工反馈，优化方案策略。并根据执行情况，设计相关保障措施。通过对方案实施及对量化绩效薪酬结果的数据分析，评估出量化绩效薪酬改革后员工薪酬与企业业绩和效益的关系，评价通过改革，是否实现企业低成本高效率运营的目标。第六章结论包含本论文的研究成果的总结、在具体案例和宏观背景中研究的局限性局以及对后续研究展望，并提出下一步可研究的方向。

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　　第二章文献综述
　　2.1薪酬管理相关研究
　　2.2量化绩效薪酬相关研究
　　2.2.1计件薪酬研究
　　2.2.2绩效管理相关研究
　　2.3电信运营商薪酬管理相关研究
　　2.4现阶段量化薪酬管理研究重点
　　2.5本章小结

　　第三章CZ移动客户经理薪酬现状
　　3.1CZ移动简介
　　3.2CZ移动组织架构
　　3.3CZ移动客户经理薪酬管理现状
　　3.3.1职级工资制
　　3.3.2员工薪酬构成

　　3.4CZ移动客户经理绩效管理现状
　　3.4.1员工绩效管理
　　3.4.2一般员工绩效应用
　　3.5CZ移动客户经理薪酬体系现状

　　3.6CZ移动客户经理薪酬诊断的方法及分析
　　3.6.1数据分析
　　3.6.2问卷调查
　　3.6.3员工访谈
　　3.7CZ移动客户经理薪酬主要问题
　　3.8本章小结

　　第四章CZ移动客户经理量化绩效薪酬变革方案设计
　　4.1公司现阶段发展战略
　　4.2客户经理职位分析与评估
　　4.2.1客户经理职位管理
　　4.2.2基于工作特性的客户经理分类

　　4.3薪酬结构及计酬方法设计
　　4.3.1总体思路
　　4.3.2薪酬结构重设计
　　4.3.3固定薪酬设计方案
　　4.3.4客户经理绩效管理方案设计

　　4.4计件单价设计
　　4.4.1标准化产品单价设计
　　4.4.2复杂项目单价设计方案
　　4.5本章小结

　　第五章CZ移动客户经理量化绩效薪酬变革方案设计
　　5.1量化绩效薪酬变革的保障措施
　　5.1.1建立量化绩效薪酬动态管理体系
　　5.1.2支撑系统保障
　　5.1.3建立沟通反馈机制
　　5.1.4薪酬管理纪律要求

　　5.2客户经理队伍建设相关制度
　　5.3方案实施评价
　　5.4本章小结

第六章结论与展望

　　6.1研究结论

　　本文是对CZ移动客户经理薪酬绩效体系进行了充分调查、分析和研究的基础上，结合CZ移动当期经营体系变革及战略转型的发展阶段的基础上完成的。通过对CZ移动量化绩效薪酬体系进行再设计，构建了相对科学、公平，以效益为导向的薪酬体系。激发客户经理工作热情，挖掘客户经理营销潜力，提高客户经理工作积极性，营造了良好的竞争氛围，提高了员工的薪酬满意度。本方案的主要优点有：

　　（1）设计科学考评体系，使用关键指标考核法，将基础服务、业务目标、实绩综合评价等考核指标与固定薪酬挂钩，可以通过个人绩效、团队绩效的共同评定有效改善客户经理执行力下降、团队意识不足等"团队软性管理"的现状，让客户经理参与到个人管理和团队参与中来，提高个人综合素质和团队凝聚力同时保证考核公平性。同时辅以客户经理队伍建设相关制度保障，多角度完善客户经理队伍人员培训、考核与激励，通过"立榜样、树标杆",增强争先意识，做到"能者进、庸者退",更好更快的提升客户经理的业务能力及综合素养，助力公司发展转型。

　　（2）在新方案设计时根据客户经理能力结合客户经理实际工作进行分组方案设计，对于"服务型"为主的客户经理提高固定薪酬关注服务质量，对于"销售型"为主的客户经理提高计件薪酬关注销售能力。利用灵活的薪酬结构导向，使得各岗位客户经理各司其职，在岗位上发挥更大效益。

　　（3）计件薪酬方面，以效益为导向设计，充分考虑了产品价值、利润与薪酬之间的关系，提高人工成本的投入产出效益，最大限度地调动生产者的积极性，降低企业成本。本文对产品进行了分类设置，引入计件单价计算模型，设置转型产品系数，一方面科学便捷计算各产品计件单价，另一方面根据战略转型方向灵活设置系数，确保公司发展导向。坚持"以效益为导向"的原则，提高计件薪酬的合理性。提高人工成本的投入产出效益。

　　（4）对全市客户经理实行统一的考核项目，目标分解采用"总量控制、逐级下达，自主分配"的原则，保证考核的公平和公正、公开，保证考核结果的透明、公平、准确。

　　（5）围绕量化绩效薪酬改革，一系列的制度保障措施有效支撑企业薪酬管理工作，建立的动态管理体系，从方案设计、实施、数据核算到兑现、效果分析以及方案优化均制定相关要求和流程，为改革实施报价护航

　　（6）量化绩效薪酬考核是一种复杂的综合性考核方式，管理成本相应增加，客户经理的理解对方案的理解程度受复杂性影响。利用信息化手段，不但可以减少统计工作的工作量，同时通过日考评系统，方便员工自助查询生产产量、考评分数等，提高薪酬的透明度，增加管理便捷性、提高客户经理的理解程度，有效提高员工的薪酬满意度。每月对客户经理量化绩效薪酬执行效果的评估和监控显示，掌控量化绩效薪酬改革的总体方向，达到了量化绩效薪酬改革与公司战略转型、营销体系变革相适应、相促进的目的；确保了公司整体效益的提升，达到奖优罚劣、奖勤罚懒，激发组织活力的作用。客户经理的用工效率得到进一步提升，重点业务特别是转型产品（物联网、大数据、云产品等）提升明显，同时员工收入进一步提升，实现企业和员工双赢。构建的量化绩效薪酬效果评估模型，收集各类业务（产品）相关数据，计算各类业务贡献价值，实现支撑业务量统计、业务单价评估、成本补贴水平监控、量化绩效薪酬激励效果评估等各场景应用。

　　6.2研究局限

　　本论文的研究主题是薪酬体系的研究主题，它一直被人力资源管理学者们频繁探讨并取得了非常多得成就。但本文由于笔者的研究对象为国企，且研究的资源有限，相关结论有一定的局限性：

　　（1）相关管理理论的研究还不够透彻，研究课题需要相关理论的支撑，需要借助相关理论工具进行科学严谨的分析。笔者写作以及修改本论文的过程，是一次在实践中再次深入学习的过程，也是一个检验自己学习成果的机会。但由于我的专业知识有限，没有充足的经验，对相关问题的理解有局限性，理解不够透彻。使得笔者在整篇论文的结构、内容、逻辑方面存在不少漏洞。

　　（2）人工成本的控制有两个方面：一是要控制结构和总量；二是控制效率效益。笔者所在的公司为国有企业，薪酬总额受集团统一管理，受总量控制，虽然合理的薪酬激励方案可以有效控制人工成本，提高劳动生产率、优化人员结构、提高企业人工成本的投入产出效益，但岗位薪酬的竞争力的灵活性仍然难以凸显；在薪酬分配方案上，需兼顾与本单位其他岗位的薪酬协同，因此在客户经理薪酬方案设计难以完全按照市场化方式开展，量化绩效薪酬的优势不能够充分显现。

　　（3）在本方案设计中，因考虑了历史问题，固定薪酬部分给高岗级的员工设计了相应的保护措施，即超过5职级的员工仅扣除了5职级的薪酬作为计件部分，保留的固定薪酬超过其实际薪酬的50%.短期内还是无法完全实现"多劳多得"的终极目标，仍需要一段时间调整和优化。

　　（4）随着薪酬资源总量受限和外部人才市场竞争的加剧，即便是薪酬分配方案做了较大的调整，但还是产生了一些与当前发展不相适应的地方，主要表现在：累积性薪酬占用资源过多、当期激励薪酬资源不足等，解决这些问题要从人力资源管理的整体体系下手，对岗位进行重新分析、优化职级方案等。由于时间有限，未能完整阐述，这是笔者比较遗憾的地方，后期笔者将进一步进行研究。

　　（5）由于行业背景特定性和目前国内较为复杂的商业环境，本论文所提出的改进方案和建议，缺乏普适性论证，在进行改进实施的过程中，应该注意因地制宜，根据企业实际情况借鉴优化。

　　6.3研究展望

　　虽然作者力求本文的论据论点科学合理，但是受困于知识水平和阅历的限制，对研究难免会对有些问题认识不够全面，甚至有些地方存在偏差和漏洞。后续学者可以围绕以下几个方面进行完善。

　　（1）薪酬体系是人力资源管理模块中的核心模块，和其他的职能模块的应用相辅相成的，要想薪酬体系发挥最大效益，仍需在绩效考核体系、培训管理体系、认证体系等进行与薪酬体系匹配的深入研究和完善，发挥协同效应，共同促进人力资源效益的最大化。

　　（2）目前在很多国内外企业使用了专业技术职位评定的管理方法[52],所谓专业技术职位是公司为专业技术员工提供的在标准职位体系之外的职位发展通道，相应专家等级可以达到一定的行政管理职务等级，以鼓励员工在专业技术职位上纵向发展，成为本领域的专家。笔者所在的公司也在在网络维护、信息技术、产品开发等技术领域设置，专业技术职位设为四级，分别为资深技术专家（12/13/14级）、高级技术专家（11级）、中级技术专家（10级）、初级技术专家（9级）。客户经理作为公司最核心的销售人员，随着国内产业格局不断升级，企业对于销售人才的能力需求也发生转变，客户经理除了需要掌握在新的市场环境下的销售技巧，还需掌握更多的新技术、新领域内容。因此在企业内部销售岗位同样可以开展专业技术职位评定，进一步开拓销售人员的职业上升通道。评定的方法需要进一步研究和探索

　　（3）在目前互联网经济环境的影响下，新型销售和商业模式将逐步替代传统。销售人员的能力需求也发生着巨变。媒体营销、新零售、O2O、移动支付等新兴营销方式，将快速推动传统销售人员的能力转型。未来的销售人员薪酬管理，在全球商业环境快速变化与发展的影响下，在内涵及方式上必然会有新的形式和创新。笔者所在的企业已经深受影响，不久的将来即将面临着基于新销售形势下的销售人员的薪酬变革。

　　（4）中国移动通信集团下辖31个子公司，经营范围和经营项目高度统一，发展战略受集团统一管理。各省的量化绩效薪酬方案设计尚未统一，可借鉴RBRVS定量评价标准，建立中国移动的业务编码体系，每项业务对应一个专用码，通过对工作强度、知识技能、风险程度、成本效益的规则测算，为每个专用码设置相对价值单位即点数，结合各省经济发展水平和薪酬水平将点数通过费率常数换算为业务发展薪酬。通过统一定量评价完成对各公司的量化薪资的科学指导，具有一定的可推广性。作者也将继续深入分析研究，提出可行性建议。

　　参考文献

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