课程管理是指以课程为对象所施加的决策、规划、开发、组织、协调、实施等管理活动和管理行为的总称。学校在研究性学习课程的开发中， 重要的是对课程管理组织体系进行科学的规划和建设， 动员校内广大教师以及行政人员参与研究性学习课程的开发， 赋予他们各自相应的权力职责， 为研究性学习课程的开发创造条件。

　　关键词：普通高中； 研究性学习； 课程管理； 角色；

　　一、校长

　　校长对学校各项工作的发起与实施起着关键作用， 也是学校文化最具影响力的塑造者。如果校长没有深刻认识到研究性学习的内涵和其在新课程改革中所具有的地位， 就不会从思想深处把研究性学习的功能与学校的办学愿景紧密结合在一起， 即使制定了再完整的课程规划和实施方案， 也终究不会成为学生和教师一贯和自发的行动， 最终沦为应付上级检查的文字材料。因此， 校长应是研究性学习课程开发的统筹者、领导者， 下设研究性学习课程领导小组和管理小组， 前者负责课程的整体规划、人力资源整合、经费保障， 后者负责课程的实施和评价。

　　二、管理专干

　　在研究性学习课程的实施中， 高中学校会有一名或两名"专任教师"负责研究性学习。普通高中在探索研究性学习课程管理和实施的过程中， 管理专干起到承上启下的作用。一个好的管理专干所发挥的作用甚至决定了一所学校研究性学习课程管理和实施的水准和高度。在实际的工作中， 管理专干不仅要面对学校管理层， 协调指导教师和学生之间的关系， 还要面对其他学科教师。因此， 管理专干应该有思想--对于研究性学习拥有自己的观点， 并且能细致入微地作出独到的价值判断和逻辑推理；应该爱学习--不断用新的知识和理论武装自己的大脑， 对研究性学习课程的方方面面熟悉；应该能沟通--用勤奋和专注获得教师和学生的亲近感和认同感， 能居中协调；应该敢担当--坚持自己的教育理想， 并且运用自己的智慧迎接新的挑战和机遇。

　　三、中层领导

　　从行政领导的角色来看， 中层领导的介入可以作为基层教师与上层管理之间的联络人。学校内的中层领导大多是因专业技能或个人能力较突出而被提拔重用的教师， 他们具有丰富的一线教育教学实践经验， 并在进入学校管理层之后开始承担管理或行政的责任。在学校推行课程改革的进程中， 中层领导应该利用自身拥有的丰富经验， 主动扮演课程改革先行者的角色， 在态度和业务方面为其他学科教师树立榜样， 同时， 积极充当改革团队中其他成员的可靠伙伴， 倾听他们的声音， 帮助他们解决困惑， 避免出现只负责管理和行政工作而对课程改革工作置身事外的情况， 给学科教师以"指手画脚"的印象。因此， 中层领导应是研究性学习课程领导小组中的骨干力量， 在研究性学习课程设计阶段参与课程规划和实施方案的讨论、修订， 在课程实施阶段， 按照所学专业分配到不同学科中， 作为核心力量参与课题的评审和督导， 在课程评价阶段， 作为评价小组的组长与教研骨干一起负责各学科课题的鉴定和评级， 同时， 中层所在的处室工作也应有侧重点， 教研室负责课程整体规划， 教务处和政教处负责人力资源整合， 总务处负责经费保障， 办公室负责评优评先和表彰奖励。

　　四、教研骨干

　　当研究性学习的课程理念融入到学校的办学愿景中后， 影响课程高效实施的关键就转换到了教师对研究性学习的认识深度以及自身所具备的执行力上， 尤其是指导教师作为课程资源的开发主体和生成主体之一， 将成为撬动研究性学习课程实施的关键支点。

　　课程改革是教师的再学习过程， 课程开发意味着教师的专业发展。渗透在研究性学习课程中的教师再学习， 意味着学校的教研组长及学科带头人首先要认真学习与研究性学习相关的文件和论着， 理解设置研究性学习课程的目的、价值取向、特点， 然后全程参与到研究性学习课程的规划和实施方案编制之中， 理解研究性学习课程的内容和在不同层面上预期要达到的目标， 最后结合学科特点制定教研计划， 将研究性学习与日常其他形式的教学活动联系起来， 在实践中开展研究， 使研究性学习课程的实施过程成为所有教师专业成长的过程。因此， 各学科的教研组长及学科带头人等教研骨干应组成研究性学习课程管理小组， 主要负责课程设计、课题开发、成果鉴定、学分认定、资料编制等工作， 尤其是在课程资源的开发与利用方面发挥引领、示范和带头作用。

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