随着国家全面深化国企改革的逐步深入，针对企业经营过程中存在的法人治理结构不完善、管理不规范、风险防控能力薄弱、资源配置效率低等制约企业持续健康发展的问题，要求做到政企分离，资源清理优化整合，企业内部控制体系健全，监管好集团利益和个人利益，着眼长远，优化利益分配机制，实现企业长足健康发展。

　　1、整合发展实例阐述

　　多年来， 济南黄河河务局跨河交通企业较多，且规模小、抗风险能力弱、行业单一，企业间不可避免的出现一些无序竞争，为企业的可持续发展人为设置了一些障碍。 为此， 自 2013 年以来，济南黄河河务局探索了跨河交通企业集团化管理模式，按照“统一管理、分级核算、预算控制、目标考核”的管理模式规范运行，通过股权转让、整合重组等方式全面开展企业清理整合工作，将济南黄河河务局跨河交通企业整合为集团化管理，确保做到人员、资金、设备、设施等资源配置利用合理化、利润最大化、分配公平化。

　　企业整合之前，各企业公司属于分散式的经营管理模式。 有的企业由于经营管理不善，致使企业入不敷出、债台高筑、濒临倒闭。 在上级领导的支持下，原济南黄河西外环浮桥有限公司按照要求，着力加强了企业的协管整改，大刀阔斧的对东郊、东城两个浮桥公司和原船舶处进行了深度整改，调整了领导班子、优化了职工队伍、强化了规章制度、改造了基础设施、理顺了各方关系、提升了企业经营管理水平。 用了不到 2 年时间，几个企业的经济收入就比原来提高了 3 倍，职工收入翻了 3 番。

　　通过对路桥公司、济北浮桥、东郊浮桥、东城浮桥进行整合后，取得了以下显着成果：一是制定的公司职能配置、机构设置和人员编制三定方案，充分体现了现代企业法人治理结构，整合、规范、量化了部分职能，新增了审计监察部，重点加强了财务内控管理职责；二是建立规范的公司法人治理结构和议事规则。 确立了企业的法人治理结构。 严格按照“公司法”和其他法律法规，研究制定了“集团公司章程”和“公司集团章程”，明确了股东会、董事会、监事会、董事长、经理层的职责及议事方式和表决程序，确定了个治理主体的职责边界。 形成了科学有效的职责分工和制衡机制，对有效落实“三重一大”集体决策制度提供了保障。 明确了产权清晰、权责明确、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，为促进企业依法经营、合规运行、提高决策水平、降低经营风险、实现健康发展奠定了基础；三是确定了目标考核管理办法；四是预算控制办法做到“收支两条线”，实现集团公司财务垂直统一管理，有效地保障了财务资金内部控制；五是制定的经营管理分配办法要求各子公司根据集团公司下达的弹性经济任务指标进行奖励， 单独进行分配核算和管理，这有利于各子公司发挥团队正能量；六是人力资源整合后实现扁平化管理， 提高了人力资源效率； 七是集团公司对 4 个子公司的资金统一管理。 有效缓解了子公司整合前用钱必须到银行贷款等筹资困难问题，促进了子公司发展，提高了集团公司的资金利用效益。

　　2、确立了工作思路和发展战略

　　工作思路和发展战略即：坚持以提高企业发展质量和经济效益为中心，以精神文明建设和安全生产为保障，以搞好集团公司的总体规划和顶层设计为措施，以托管好黄河大桥、经营管理好浮桥及仓储物流和积极开发新项目为重点，主动把握国家和黄河经济发展新常态，推动企业现代化建设迈上新台阶， 团结带领广大干部职工，全面完成各项目标工作任务。 力争在三五年内，把集团公司打造成以跨河交通为核心，涉足仓储物流、媒体广告、生态绿化、产业直供水、淤背区土地开发、工程施工等多种业态的综合性企业集团公司。 同时，又确立了集团公司的工作基调和“八靠”管理规则。

　　3、企业整合后的主要成效

　　通过将跨河交通企业整合为集团进行统一管理，使得人才交流更加通畅，使员工能够到最能适应自身发展的岗位上去，真正做到了人尽其才，最大限度的发挥了人的主观能动性，调动起广大员工的积极性及创造性；通过对企业集团化整合，使企业的资金、规模进一步加大，增强了集团公司的抗风险能力， 提高了财务内控管理能力，确保了资金的流向更为科学合理。

　　通过对企业的集团化整合，对各个子公司的设备设施统一进行调配管理，能够使资源配置更加科学，避免了资源重复购置造成浪费；通过集团公司对子公司的二级同步监控，增强了子公司的安全运营监控效果；通过对企业进行集团化整合， 对子公司目标考核及经营进行统一管理，避免了子公司之间出现的无序恶性竞争，使子公司都能做到良性发展。 同时，确保了集团公司收益利润的最大化。

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