着名管理学家杰克·弗朗西斯 (C.Francis) 所说:“你可以买到一个人的时间, 你可以雇一个人到固定的工作岗位, 你可以买到按时或按日计算的技术操作, 但你买不到热情, 你买不到创造性, 你买不到全身心的投入, 你不得不设法争取这些。”个人的工作积极性和主观能动性对企业的创新发展至关重要。实践证明, 这种“工作热情”通过优秀的企业文化的潜移默化, 往往是可以达到的, 尤其在个人—组织契合高度吻合的情况下, 达到极致地发挥。民营企业有广义和狭义之分。顾名思义, 广义的民营企业与“国有”相对应, 是指非国有独资企业, 狭义的民营企业是指除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外所有的企业, 主要指私营企业。对于民营企业文化建设, 以往的研究大多都集中在单一的企业文化的硬性表述上, 且少有把企业文化与员工契合度结合起来同步考虑。这里将个人—组织契合理论, 与民营企业文化有机地结合, 分析尝试打造优秀企业文化的有效途径。

　　一、企业文化、个人—组织契合度的概念

　　(一) 企业文化的概念及我国企业文化建设中存在的问题

　　1. 企业文化概述

　　国内外学者对企业文化的研究自较早的艾兰·肯尼迪和特雷斯·迪尔 (1982年) 的五要素论[1]起, 尽管侧重点不同, 但有三点是共识的:企业价值观等精神层面、企业制度行为等层面以及产品文化等层面。这里不再赘述其观点的差异性, 坚持鲍升华等人的五层次论[2], 即核心层———精神文化、中层———制度文化、浅层———行为文化、可见表层———产品文化、不可见表层———形象文化。

　　结合以上学者观点, 可将企业文化的概念表述为:企业在长期的生产经营过程中形成的具有别人无法复制、无法模仿, 并被广大员工共同恪守的经营哲学、品牌理念、价值观以及企业精神的统称, 亦称公司文化。企业文化有广义和狭义之分, 广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。这里主要指广义的企业文化。

　　2. 企业文化的结构层次

　　企业的经营理念、价值观、企业精神等位居企业文化的核心, 属精神文化层面, 统领整个企业文化的其他层面, 它是企业发展的总纲领和总方针, 更是企业持续发展的不败法宝和动力源泉;制度文化是保障企业战略发展的有力支撑和孕育企业优秀品牌的沃土, 是企业与员工行为规范的准则;行为文化位居企业文化的浅层部分, 它是企业员工通过该企业精神和制度的消化后而表现出的积极性和主观能动性, 它往往代表着企业的精神面貌和品牌形象, 并在很大程度上折射出企业特有的产品文化和形象文化;产品文化是企业文化的可见表层部分。产品的使用价值和使用效果直观地反映到用户对产品的评价和满意程度上;企业的形象文化, 实际上就是品牌文化。品牌文化无疑是对企业经营哲学和企业理念的如实反映, 对顽强拼搏的企业家精神、不断奋进创新的企业精神具有超强的说服力, 并塑造出良好的企业形象。企业文化是企业品牌的载体, 品牌具有强烈的视觉识别和鲜明的品牌属性。一个优秀的品牌除了表层上的识别外, 往往从感性和理性上通过历史、人物、典故等载体加深对企业和产品的印象, 进而推动产品的销售和品牌的推广。

　　3. 中国企业文化建设尤其是民营企业文化建设中存在的问题

　　(1) 企业文化从顶层设计到落地重视不够

　　一些企业不了解企业文化的真正含义, 无专门人员负责, 更谈不上如何落实。部分企业将企业文化与喊口号划混为一谈, 呈现严重的表面化。更有个别民营企业以自我为中心, 形同虚设, 极力规避相关法规, 不注重员工的工作感受, 甚至强制推行违背人性的管理方式。而正确的做法应是将企业文化从顶层设计做好规划, 做好企业的精神、制度、行为、产品、品牌形象等切实可行的实施措施。企业文化是企业的灵魂、企业管理的精华, 与企业宪章、企业战略同等重要。[3]

　　(2) 企业文化与企业经营分离

　　某些企业认为:企业的市场经营是重中之重, 企业文化只是做做样子而已, 并将其与生产经营割离开来。市场是企业生存的基础, 销售行为在企业发展初期固然重要, 但如果企业建立之初没有对企业文化做出准确的顶层设计, 那么企业之后的发展运营过程中至少缺少一种持续的引擎力。企业文化可从侧面影响企业的市场销售与用户体验, 优秀的企业文化可以通过良好的企业形象及产品文化推动企业的市场拓展和产品 (服务) 的销售。

　　(3) 企业文化脱离社会大文化, 缺乏社会责任感

　　在中国博大精深的传统文化的熏陶下, 本该恪尽职守的企业, 却在物质利益的驱动下, 生产销售出有毒有害产品, 严重侵害消费者的生命健康, 仅青岛法院2017年宣判的食品药品安全犯罪的52件案件中, 其中生产销售有毒、有害食品罪就占了32件, 且大多是夫妻共同参与或家族经营[4]。假冒伪劣产品更是不胜枚举。一些既得利益者, 无视生态环境保护, 仍然滥采滥用、偷排“三废”的现象屡禁不止。这些无良企业的贪欲丑恶本性与中国倡导的社会主流大文化格格不入, 必将受到法律的严惩, 如此的恶行谈何企业文化?

　　(4) 崇拜个人英雄主义, 企业文化缺乏创新

　　一些企业思想保守, 尤其是制造型企业, 认为产品的生产制造最早凭自己的个人能力实现的, 往往不注重消费者需求的变化, 产品千篇一律, 缺乏创意, 结果被市场淘汰。尤其是民营企业, 在管理上唯我独尊, 号称企业是自己的, 随心所欲地大谈特谈不合时宜的经不起考验的“制度”, 不注重企业员工的感受, 刚愎自用, 听不进员工的合理化意见或建议。结果是员工渐渐失去创新的源泉, 工作根本无积极性可言, 从而影响企业的可持续发展。

　　(5) 私营企业传统的家族化管理严重

　　与行政化指令行事的国有企业所不同, 私营企业大多是在不同时期单打独斗创立的, 充斥着浓厚的传统家族化色彩。他们任人唯亲, 权力高度集中在“内部人”手中, 而专业人才被排外很难发挥作用, 内部人往往缺乏专业管理能力, 同时也无法应对瞬息万变的市场, 故大多被市场洗牌。“富不过三代”也被越来越多的民营企业所证实。家族企业的继承与家族企业的现代化, 家族企业的诞生到后面的三代, 对企业的管理能力要求提出了更高的要求, 而在团队领导及企业管理不如以前。[5]

　　(6) 企业文化的重构与整合不足

　　在当下全球互联互通的人类命运共同体的大背景下, 中国企业与国内外企业的合作日益频繁, 企业间的兼并、收购等重组和整合势在必行。我国企业尤其是在面对外资整合时, 对中西文化差异把握不准, 对企业文化盲目地生搬硬套, 亦或是片面的一刀切做法。在实践中很难兼顾原有企业员工的利益, 尤其是对重组来的企业员工关怀及情感疏导不够。2004年上汽斥巨资收购韩国双龙汽车的失败案例深刻地凸出企业文化的重要性。

　　(二) 个人—组织契合度的概念

　　“契合”一词在现代汉语词典的解释是:投合, 意气相投。《卓越绩效准则》的解释为:在情感上和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。这并不是说简单的结合或吻合, 而是二者之间情投意合, 志趣相投, 进而发挥双方的优势推动事物的向前发展。个人—组织契合度就是衡量个人与组织相互投合的程度, 该契合度越高, 员工对工作的投入和积极性越强, 对企业发挥的作用就越大, 良好的个人—组织契合度在企业文化中能起到事半功倍的作用。可以看出, 该契合度不仅在于员工个人的热情或激情, 更重要的是企业能否为员工提供志趣相投、柔性的企业文化氛围。个人—组织契合包括相似性契合和互补性契合。相似性契合是指个人与组织在价值观、目标、或核心能力等方面拥有相类似的特征而产生的契合感, 也称为一致性契合。互补性契合是指, 个人和组织之间, 一方拥有另一方所没有的特质或KSA (知识技能态度) , 双方在该项特质或KSA上互补而产生的契合感。在现实中主要是要求个体的某些特征能够填补组织在该项特征上的空白以获得补充[6]。Cable (2002) 在Cristof (1996) 的基础上将互补性契合又细分为个人需要与组织供给契合 (需要—供给契合) 、组织工作要求与个人能力契合 (要求—能力契合) 。

　　二、个人—组织契合度与企业文化

　　(一) 相似性契合与企业文化

　　1. 相似性契合凝聚企业文化的向心力

　　个人—组织契合度, 首当其冲地体现在企业文化的核心层面———精神层面, 即企业所倡导的企业愿景、品牌理念、价值观与员工的价值观、世界观等是否相匹配, 是否能达到高度的相似性契合。在一定程度上反映出员工在企业提供的工作环境中所表现出的工作态度和工作投入程度, 一个良好的企业往往会提供给员工优秀的企业文化环境, 折射出卓越的企业精神和不凡的文化底蕴。只有企业的精神或理念符合员工的心理预期, 双方就有了相似性契合的基础, 双方才有可能走到一起。当个体感觉到他们与组织或组织中的其他成员有相似特征的时候, 他们的工作满意度、组织承诺和工作绩效会更高, 离职倾向和实际离职人数也会下降。[6]

　　2. 相似性契合更好地促进企业文化的落地实施

　　一些优秀的企业文化夯实有力, 表述言简意赅, 且易让员工产生共鸣。如首屈一指的互联网企业腾讯, 它的使命就是通过互联网服务提升人类生活品质, 何尝不是呢?从最初的QQ到现在的微信, 无一不在提升着人们的生活品质。其愿景是, 最受尊敬的互联网企业, 事实证明现在腾讯已经是很受尊敬的企业了。这与新生代[7]员工追求创新、用互联网服务改变生活的想法不谋而合。腾讯以“正直、进取、合作、创新”的价值观, 为员工成长的设定管理和专业发展通道, 还成立了专门的腾讯学院, 提供完备的培训管理和在线学习的培训体系及人才战略[8]。如此优越的学习环境和培训体系恰恰是新生代员工所需要的。所以, 腾讯企业文化的核心———精神层面与新生代员工达到了高度的吻合和契合。显然, 员工和企业达到了极高的相似性契合。

　　(二) 互补性契合与企业文化

　　1. 需要—供给契合激励员工对企业文化的主动参与性

　　从互补性的需要—供给契合方面看, 员工需要丰富多彩的员工文化活动来舒缓他们的工作疲劳和生活压力, 来弥补其业余文化生活的单调。同样是腾讯企业, 为员工提供了丰富的企业文化活动, 来满足员工“需求”。腾讯每年年底的员工大会和圣诞晚会是充分展示员工文化生活的盛会, 尤其是圣诞晚会, 全体员工都会齐聚一堂, 自导自演、载歌载舞、共同欢庆;每年的11月11日是公司生日, 定为腾讯文化日, 所有员工都会穿着自己同事亲自设计的充满腾讯特色的文化衫, 并组成一个LIFE的方阵造型进行展示。嘉年华更是每遇周年庆的压轴戏, 公司全员参加, 其家属也被邀请参加诸如此类的大型文化娱乐活动, 在员工被尊重的同时, 其家属也深受感染, 进而从心底里拥护和支持他们的工作;以Q歌Q魅打造自己的梦工厂, 还成立了舞蹈、音乐、足球、羽毛球等专业协会, 进一步丰富员工的业余生活[9], 更便于交流和沟通。

　　2. 要求—能力契合更好地引导和规范企业文化

　　从互补性的要求—能力契合方面看, 企业需要能实现自身发展所匹配的人力资源需求, 而设定相应的能力素质模型。这就要有与之相匹配能力的员工来胜任岗位工作, 这一要求—能力是否能达到高度契合, 也关系到员工的工作投入程度和专业水平的发挥, 同时从侧面鞭策员工不断向工作高度挑战, 引导自身进步。这种模范带头作用反过来又较好地规范了企业文化。尤其是诸如腾讯等高科技企业, 他们更加注重柔性的要求—能力的契合, 来引导和规范企业文化, 而非是硬生生的人力资源表单。

　　三、以个人—组织契合度的视角, 打造优秀民营企业文化的有效途径

　　(一) 以相似性契合为先, 以人为本, 建立长效的人力资源规划管理

　　对员工的管理是保证企业发展动力的源泉, 也是企业可持续发展的保障。传统管理模式中对人只管“身”不管“心”的做法已经不能适应互联网时代的“人本主义”要求, 企业管理的实质已经转化为对人的知识和价值观的管理[10]。以人为本, 不仅是对本身的社会人的尊重, 更是对人格的尊重。表现在工作实际中, 在不违背原则性前提下, 做好长效的人力资源供给需求规划, 采用柔性组织、对员工人性化的管理, 提供宽敞舒适的工作环境和人性化的工作氛围, 并引导员工做好职业规划。从顶层设计上建立以人为本的战略、组织、制度、人员、费用的长效运营机制。用卓越的品牌理念吸引人, 用优秀的企业文化留住人。让“莫愁前路无知己, 天下谁人不识君”的人才主动加入到企业。

　　(二) 以需要—供给契合为主, 增强自我效能感, 体现员工价值

　　德鲁克说过“管理者的任务不是去改变人, 而在于运用每一个人的才干”。就是让员工在非常情愿的状态下, 发自内心的、积极主动全身心地投入, 往往会做出意想不到的预期效果, 增强其敬业度和自我效能感。敬业度是指员工愿意留在组织内并愿意为组织效劳的意愿程度。自我效能感是指个体对自己是否有能力来完成某一行为所做的判断和推测的评估, 其评估的结果直接影响到一个人的行为动机。从需要—供给契合角度看, 新生代员工更趋于个性的特质发展。他们在接受中国传统文化的同时又受西方舶来文化的影响, 而形成多元化的价值观。多元化的价值观对新生代职业成长的影响体现在两个方面:其一, 多变的职业观与组织内职业成长的冲突;其二, 忽视个人和组织共同价值观的构建。员工的努力、承诺、经验、知识技能等是员工综合职业能力的具体表现, 是新生代员工职业成长的关键因素[7]。尤其是当下90后、00新生代后群体, 他们生活在信息通讯高度发达的移动互联网和人工智能时代, 他们追求另类张扬的个性。在物质上都是优越的。所以, 工作态度上不喜欢传统的管理方式, 他们视个人爱好兴趣而工作, 喜欢就做, 不喜欢就撤。工作努力程度来看, 他们追求宽敞舒适的工作环境和相对完善的工作福利保障。要激发他们的热情, 企业文化就要做相对地柔性管理, 压制人性、不尊重人性的传统管理模式已不适应他们的工作方式, 同时也要求企业文化的建设更要有利于其的发展, 往往考虑扁平型的或柔性的组织结构。

　　(三) 以要求—能力契合为重, 建立德才兼备、奖惩分明的绩效考核机制

　　“静以修身、俭以养德”。在员工与企业相似性契合的基础上, 强化对员工德才并用的举措依然是时代的呼唤和企业发展的迫切要求。企业应结合实际, 设定要求—能力契合度的维度, 对员工进行科学公正地评价和激励。针对工作较突出的员工, 不仅要对其从物质层面重奖, 更要以浓厚的文化氛围、积极的精神层面来鼓舞斗志、宣传奖励。绩效考核方面, 不要一味地追求千篇一律的KPI (Key Process Indication企业关键业绩指标) , 而要根据员工工作岗位和工作能力的实际情况, 分门别类地设定好能够实现的定量和定性的考核指标体系, 避免流于形式主义。特别是在员工工作敬业度上提高权重和加大分值考核, 鼓励其发挥更大的积极性和主观能动性, 让员工感知到对其劳动成果的尊重和肯定, 进而激发其潜能的充分发挥;惩罚方面, 除非是原则性的错误外, 一切以总结经验、吸取教训为戒。避免过度地为了考核而考核的罚扣, 从而打击员工的积极性。尤其是一些工作性质很难用数据量化来判定的工作, 如市场策划、品牌推广等岗位, 不能一味地以“结果”为导向的数据绩效来考评, 而要以实际的进度、流程等来测定其绩效, 实现定性为主的考核体系。

　　(四) 以EAP为依托, 积极健全和丰富员工文化生活

　　EAP (Employee Assistance Program) 是员工关爱计划的简称, 也称员工帮扶计划。EAP在企业改革发展中有着非常重要的作用, 特别是能够促进组织文化的建设[11]。EAP不仅通过团体培训、沙盘游戏、拓展训练等增强员工的组织认同感, 增进员工与企业以及员工与员工之间的了解沟通, 营造良好的组织氛围。更重要的是从员工的心理疏导、职业规划、家庭关怀等方面提供一系列的帮扶计划。给予员工家庭般关怀, 以便舒缓工作压力和情绪波动。

　　需要—供给契合除了体现员工与企业“工作之内”的契合外, 还体现在“工作之外”的契合, 如为员工提供免费的午餐、图书室、拓展训练、年度旅游计划等“公共”方面。同时根据每个员工的实际情况, 进行职业导向和兴趣爱好统计跟进, 制定出符合企业员工个性化需求的EAP计划, 避免流于形式和千篇一律的模式。通过相应的培训、活动交流等了解相关情况, 和精神方面, 尤其是在诸如恋爱、婚姻、家庭孩子教育、老人赡养等方面给予正确的引导与关怀, 从物质上给予一定的支持, 进而消除顾虑或工作带来的压力, 鼓励和培养员工积极的工作心态和热情的工作敬业度, 强化员工对公司的归属感。

　　四、展望与思考

　　(一) 企业文化确保夯实稳定, 避免华而不实与朝令夕改

　　1. 建立专门或归口部门负责企业文化, 从顶层设计到具体落地实行激励考核机制

　　从根本上说, 企业文化是企业持续发展的源泉和动力。企业文化的建设也不是一蹴而就的, 它是一项长期而艰巨的系统工程, 既要有高瞻远瞩的顶层设计, 又要有稳打稳扎的落地措施。

　　在精神文化层面总纲领指导下, 从战略的角度出发, 建立专门或归口部门成立企业文化建设领导小组, 编制专门的经费预算, 由所在企业的董事长或总经理任组长, 担当舵手, 人资行政中心负责人任副组长, 负责具体工作的执行, 其它部门负责人任组员, 配合做好各项企业文化建设的具体工作。在各自明确岗位职责的同时, 部署企业文化建设的中长期工作规划, 并按年度月度分门别类地组织实施企业文化的具体落地措施。根据实施的实际情况实行绩效考核, 尤其对表现突出者重奖, 而对弄虚作假、阳奉阴违者加大惩罚力度, 确保企业文化的实施行之有效, 避免华而不实、空中楼阁的口号式文化。

　　2. 确保企业文化的相对稳定性

　　民营企业文化落地的效果在很大程度上依赖于企业家的理念和风格, 应尽量避免短时的、多变的企业文化, 重视长期的发展理念和经营战略, 通过设置一整套与企业文化相匹配的制度来实现员工个人价值与企业文化的契合[12]。在实际操作中, 企业文化要保持相对的稳定性, 特别是精神文化层面, 作成固定版本要一以贯之, 不能因为人员变动或是其他因素而改变。而在涉及到制度、行为、产品、形象等方面时做到与时俱进, 确保企业文化的时宜性。如企业制度要紧靠最新的法律法规, 产品文化要求符合当下消费群体的口味, 企业的形象和行为更要符合社会主义核心价值观, 严禁与社会倡导的主旋律背道而驰。

　　(二) 企业文化要大胆创新, 规避独断专行和任人唯亲

　　1. 转变观念, 推陈出新

　　思想观念的转变, 既要畅开宽阔的胸怀, 又要大刀阔斧的改革魄力。用公司法人治理结构来武装企业, 实现公司所有者与经营者分离, 建立和完善股东、董事会等决策结构, 优化经理等经营管理机构, 各司其职, 各尽其责, 致力于企业的可持续发展。坚决制止或杜绝阻碍企业发展的一切不良行为。积极为员工创造舒适的工作环境和科学合理的激励机制, 以主人翁的姿态营造企业创新的氛围, 调动员工的积极性和主观能动性, 不断在产品、技术方面推陈出新, 还要借鉴吸收国内外优秀企业的管理经验, 勤于反省, 找出管理差距, 弥补短板。

　　值得一提的是, 尽管狼性文化具有超强敏锐的市场嗅觉力, 也在以往特定历史时期发挥了一定的团队协调作用, 但对于新生代后群体员工, 过度的狼性文化会践踏人格, 结果可能会适得其反, 越来越多的企业已意识到这一弊端, 逐步采用刚柔并济的管理方式, 其企业文化也跟随着这一柔性特征来开展的。

　　2. 放权管理, 大胆聘用职业经理人

　　民营企业家不畏艰险、勇往直前的冒险精神, 艰苦奋斗、勤俭持家的创新精神, 在企业初创阶段带给企业积极的创新因子, 顺势推进企业快速发展, 但是随着时间的推移和市场的瞬息万变, 一些民营企业家与生俱来的独裁式管理和任人唯亲的先天缺陷, 导致他们对外部引进先进管理人员发挥不了应有的作用。他们不喜欢权力下放, 事必躬亲, 充斥着浓重的老板文化色彩, 一些优秀的管理人员发挥不了应有的作用, 独裁式经营管理文化, 家族文化气息浓厚, 企业文化相似度高, 缺乏个性。[13]

　　让“专业的人做专业的事”, 大胆从外部聘用职业经理人, 减轻或弱化家族化企业管理带来的弊端。引入经理经营管理机构, 不仅带给企业新鲜的血液, 而且在企业市场运作管理中更胜一筹。如美的集团何享健主动让位方洪波, 华为的轮值CEO制度和董事长轮值制度, 为民营企业的放权管理开了先河。如果不从根本上改变民企的集权问题, 员工积极性的发挥将会大打折扣, 企业文化的建设也只能是“金玉其外败絮其中”。

　　参考文献
　　[1]艾兰·肯尼迪、特雷斯·迪尔.企业文化—公司生存的习俗和礼仪[M].北京:中国人民大学出版社, 2008:10.
　　[2]鲍升华, 曹维俏, 戴化勇.“互联网+”时代传统企业文化创新策略研究[J].湖北经济学院学报, 2017, 15 (2) :79-80.
　　[3]徐希燕.企业文化论略[J].中外企业文化, 2017 (4) :29-30.
　　[4]厉以宁.关于中国企业文化的几个问题[J].北京大学学报 (哲学社会科学版) , 2011, 48 (1) :98.
　　[5]丁夏齐, 杨崇森, 田坤.个人——组织契合度的测量指标研究——基于相似性契合和互补性契合的分类研究[J].人力资源管理, 2010 (11) :92-94.
　　[6]杨红英, 潘俊.个人——组织契合度视觉下企业新生代员工职业成长研究[J].当代经济管理, 2016 (3) :80-83.
　　[7]丁孝智.基于互联网环境下的企业文化建设策略[J].中国商论, 2017 (1) :155.
　　[8]孙莹.员工帮扶计划 (EAP) 在企业改革发展中的作用分析[J].价值工程, 2017 (1) :248.
　　[9]尹静.基于个人价值观与企业文化契合度的企业文化落地量化分析[J].中国人力资源发, 2013 (13) :40.
　　[10]彭丽娟.浅析民营企业企业文化建设存在的问题及对策[J].山西农经, 2017 (14) :94.

TAG标签： 民营企业文化     个人-组织