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　　【题目】国际工程EPC项目中文化差异引起的风险研究
　　【第一章】国际EPC项目的跨文化管理探析绪论
　　【第二章】跨文化管理相关概念
　　【第三章】某公司国际工程EPC项目跨文化风险管理现状及问题
　　【第四章】南美洲玻利维亚国S水电站EPC项目案例分析
　　【第五章】国际EPC项目跨文化风险问题的对策与建议
　　【结论/参考文献】国际工程项目文化冲突问题应对措施探究结论与参考文献
 

第一章 绪论

第一节 研究背景与研究意义

　　一、研究背景

　　进入 21 世纪以来，中国国际工程承包企业在市场上取得了长足的进步，其业务遍布全球 200 多个国家和地区，涉及包括电力、水利、交通、市政、石油化工、矿产资源等多个领域。据统计，2015 年度对外承包工程合同数为 8662 份，同比增长 11.91%；2015 年度对外承包工程合同金额高达 2100.70 亿美元，同比增长 4.07%；2015 年度对外承包工程完成营业额为15,407,000.00 万美元，同比增长 8.19%。其中，亚洲市场占比 44.83%、非洲市场占比 35.56%、拉丁美洲市场占比 10.64%、欧洲市场占比 5.70%。逐渐形成了以亚非市场为主、拉丁美洲市场为辅的多层面、全方位、多元化的中国企业国际工程承包格局。而拉丁美洲市场作为中国企业国际工程承包的新增长点，其 2011 年至 2015 年对外承包合同额增长保持在较高水平①。
 

　　从能源电力行业的发展现状来说，全球能源电力需求呈稳定增长的态势，世界主要发达经济体和新兴经济体能源需求增速明显放缓，发展中国家需求上升较快，传统能源如水电、火电占比大、生命周期长，清洁低碳能源增速快，但成为主流尚待时日。

　　中国电力建设集团有限公司是较早“走出去”的中央企业。在“十二五”期间，集团公司在全球 101 个国家设立了 160 多个驻外机构，在 113 个国家和地区有实质性业务开展，国际业务贮备合同总金额接近 6000 亿元，形成了以亚洲、非洲国家为主，辐射美洲、大洋洲和东欧等高端市场的多元化格局。同时集团公司通过商业模式创新和并购等方式提升产业层级，向价值链中高端延伸，突破单纯的施工承包建筑业务，向资源投资开发、总承包和高端制造业转移。集团公司的国际业务在“十二五”时期累计完成额为：新签合同额约为 5920 亿元、营业额约为 3016 亿元，利润总额约 203 亿元，国际业务的这三项指标对集团的平均贡献率分别为 36%、26%和 45%。国际业务已成为集团公司稳步较快、可持续发展的重要支柱。

　　KD 公司是中国电建集团子企业中海外市场开拓和国家“走出去”战略的积极实践者。2002 年 5 月竣工发电的柬埔寨基里隆水电站为中国电力系统第一个境外投资项目，同时也是 KD 公司勘测设计业务走出国门的标志性项目之一。此后 KD 公司先后在老挝、缅甸、越南、印度尼西亚、尼泊尔、坦桑尼亚、尼日利亚、洪都拉斯、秘鲁等十多个国家执行或跟踪了近百个国际项目，目前正在运作中的 EPC 项目有 16 个。根据集团公司“十三五”发展计划的要求，KD 公司制定了以“国际市场先行，工程总承包协同发展”为指导精神的战略规划，将现有的国际市场划分为六大板块作为重点市场进行开拓，并逐渐增加 EPC 项目的业务比重。本次作为案例的 S 项目，即为 KD 公司与 X 公司以联合体形式在南美洲玻利维亚国经公开招标获得的水电站土建及机电标段 EPC 项目。也是 KD 公司进入拉丁美洲市场的首个项目。

　　二、研究意义

　　经济全球化促使中国企业一步步“走出去”。在中国企业走出国门逐步形成跨国企业的过程中，将面对的是长期在跨文化环境中从事经营活动。跨文化冲突产生的跨文化风险因素逐渐成为企业全球化经营所面临的众多风险因素之一。而目前国际能源电力市场中，EPC 项目竞争激烈，海外 EPC 项目工期长，不确定因素多。因跨文化风险问题处置不当产生的失败案例也不在少数。因此，深入研究国际工程 EPC 项目跨文化风险管理，有着一定的理论意义和现实意义。本文的理论意义在于：国内外现有的跨文化理论与国际工程 EPC 项目跨文化风险管理问题联系得不够紧密。因此我们有必要对国际工程 EPC 项目实例中可能遇到的跨文化冲突导致的跨文化风险点进行识别、分析及应对。案例研究有助于扩展国内学者的研究角度。

　　本文的实际意义在于：“国际市场先行，工程总承包协同发展”是 KD 公司扩大生存空间、提高盈利能力的重要战略举措。但在走出国门后，KD 公司面临多种跨文化冲突产生的问题，如：来自法律法规方面的，来自组织模式方面的，来自价值观理解方面和来自项目管理模式方面的冲突。本文将通过对来自项目外部的宏观文化冲突和来自项目内部的微观文化冲突进行筛选，选出对项目部及公司产生风险的跨文化风险点。KD 公司如能对以上风险点做好预期，加以控制，将有利于降低项目的成本，有助于海外项目市场开拓，在梳理跨文化风险点的同时对项目组织架构加以改进，可完善自身的管理制度，从而提升公司取得新的国际工程 EPC 项目的竞争力。

　　更进一步着眼于 S 项目案例而言，本文的实际意义在于：与其它国际化时间早、国际化程度高的对外工程承包商相较，KD 公司进入国际市场的时间较晚。而对于拉美市场而言，KD 公司进驻时间晚于部分兄弟单位，与当地企业打交道的经验较为薄弱。S 项目至今仍为在建项目，因此研究以 S 项目为案例的 KD 公司国际工程 EPC 项目跨文化风险管理，可直接提高 KD 公司 S 项目管理的工程管理和项目执行水平。

　　第二节 文献综述

　　一、国外学者的研究结果

　　在 20 世纪 70 年代，跨文化管理作为一门新兴的边缘科学在美国逐步成形、发展。迄今为止跨文化管理经历了萌芽、产生与发展三个阶段①。
　　（一）第一阶段：萌芽期。为 20 世纪 70 年代以前。在这一阶段，跨国公司初步认识到文化差异与多元文化的存在，但它们大多本着母国中心主义进行跨国经营活动，对于文化差异与多元文化的影响很少考虑。受跨国经营实践活动的影响，学者们往往将文化与管理相互独立开来，分别按不同的学科类别进行研究，而很少将他们联系在一起进行探讨。在此期间，弗洛伦斯·克拉克洪（FlorenceKluckhohn）与弗莱德·斯乔贝克（Fred L. Strodtbeck）（1961），从人性的善恶、个人集体、等级体系等几个方面指出了不同文化之间的差异。②


　　（二）第二阶段：产生期。为 20 世纪 70 年代至 80 年代初。在这一阶段，美国学者率先从文化差异的角度来探讨跨国经营失败的原因。从而将文化差异从人类学范畴移植到管理学范畴，产生了跨文化管理研究的新领域。至此，学者们开始对跨文化条件下的有效管理问题进行研究。

　　其中，从文化差异性的角度来看，代表性成果有,高情景文化与低情景文化语言分析框架和霍夫斯泰德文化维度理论:美国着名人类文化学家爱德华·豪尓（Edward T.Hall)(1976),提出高情景文化语言在沟通的过程中经过编码且被清晰传递的信息很少，在该文化语言社会中，人们注重建立社会信任，关注人际交往与沟通的情景，注重培养和维持关系；低情景文化语言在沟通的过程中经过编码且被清晰传递的信息多，在该文化语言社会中，人们注重沟通的内容，不注重培养和维持关系。吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）（1981）对在某一跨国公司任职的来自世界 40 个国家和地区的各类员工进行实证研究，得出国家文化四个维度：权力距离（Power Distance）、不确定性避免（Uncertainly Avoidance）、个人主义/集体主义（Individualism Vs Collectivism）、男性化/女性化（Masculinity Vs Femininity)。

　　从跨文化企业管理比较的角度来看，代表性成果有，威廉·大内(Willam Ouchi)提出的 A/J 企业的案例对比；松本厚治提出的企业三典型模式：威廉·大内(1981)在《Z 理论——美国企业如何迎接日本的挑战》提出了 A/J 型企业。A 型企业为美国企业，代表一种注重形式管理、理性管理、外显管理和硬管理的组织管理模式；J 型企业为日本企业，代表一种注重整合管理、人性管理、隐性管理和软管理的组织管理模式。大内认为，A/J 企业应当在文化上相互借鉴，互相汲取所长，这样才能推进企业文化管理得到改造。日本的松本厚治在威廉·大内之后提出，企业管理模式分为：日本式、美国式和中国式三种管理模式。又称为“企业主义”，他在提出“中国式”企业管理模式有“主人翁”观念后，又指出欧美企业制度有其合理性。但在经过日、中、美三国企业对比后，他认为日本的管理模式既有欧美制度上的合理性，又有中国制度的主观能动性，最为优越。虽然其结论带有强烈的日企管理中心主义色彩。但他对中美企业管理弊端的分析，值得中美企业借鉴，他的关于企业文化的对比理论，扩展了跨文化企业管理比较论的视野。而跨文化比较论又弥补了跨文化维度的不足，在这一阶段逐渐成为了学者研究的主流。

　　（三）第三阶段：发展期。为 20 世纪 80 年代后期至今。在这一时期，学者们除了对原有的跨文化差异性理论及跨文化企业管理比较理论的扩充，还从全新的角度对跨文化管理问题进行了更为深入的研究。主要体现在：

　　对已有理论体系的扩充：冯斯·强皮纳斯（Fons Trompenaars）与查尔斯·汉普登·特纳（Charles H.Turner)（1987）在价值观取向与关系取向的基础上提出了扩充跨文化差异性维度理论的国家文化的七个基本方面。七个基本方面为：普遍性/具体性、中性/情绪化、关系特定/关系散漫、个人主义/共有主义、成就文化/归因文化、时间取向/环境取向。

　　从全新角度对跨文化问题进行探究：1.探讨跨文化差异对企业管理产生的影响及对策：该角度包含企业跨国营销管理、企业跨国组织管理、企业跨国人力资源管理等职能类影响及应对。如，Cherryl Nakata,K.Sivakumar(1996，2003)对国家文化与新产品开发进行了评述, 试图在新产品开发与国家文化五维度之间建立联系及新产品开发过程中怎样优化国家文化的影响。2.探讨跨国商务谈判、国际项目合作交流过程中如何实现跨文化有效沟通：如，Scott Shane（1994）提出的交易成本的感知是由文化差异映射在信任上导致的，从而进一步影响企业国际化意愿和进入国外市场模式的选择。3.探讨企业跨国投资、并购中的文化冲突与融合：如，Scheider.De Meyer(1991)提出的，跨国并购中的不同文化价值观，将导致不同国家的项目经理做出不同的战略决策。4.探讨企业跨国经营的文化风险：

　　如，Pierre&DuBois Associates Inc.创造的组织文化测量和优化量表，该表格对并购中的文化差异进行了量度，为企业并购文化风险提供了较为科学的理论指导。

　　二、国内学者的研究结果

　　（一）陈剑平（2005）提出进行有效跨文化沟通是企业跨国经营的前提，是企业进行成功的跨文化管理的重要基础，有效地进行跨文化管理，是国际跨国企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证。

　　①他提出，跨文化沟通管理的策略及方法如下：完善组织架构的设计和人力资源的战略匹配；明确文化层次，找出主导文化元；识别文化差异，发展文化认同；进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员；建立共同经营观，建设企业“合金”文化。

　　（二）武琼（2008）从文化冲突产生的矛盾性质出发对海外工程项目的跨文化问题进行探讨，将矛盾分为内外部矛盾，并针对内部矛盾逐一提出针对性对策。

　　提出加强团队文化建设，加大人力资源管理力度，增进组织沟通创造和谐氛围，改变领导方式，做好公关工作五个方面来解决跨文化冲突产生的内部矛盾。②

　　（三）张素峰（2003）认为跨国经营面临的最大问题主要表现在时间、空间和语言等方面。跨文化管理主要有母国文化主导型、当地文化主导型、文化嫁接型和企业文化主导型四类模式。要想实现不同文化背景下的跨国管理，首先要有硬约束，其次要有软适应。保持企业特色，又不失时机兼收并蓄，才是一个成功的跨国管理者。①

　　（四）顾天辉，张光宝，李丽，吕超（2009）认为，文化风险具有复杂、客观、双效等特点，但同时是可控的。文化风险的产生根源是：管理思维的差异，文化差异语言不通，种族优越，商务习惯。要想应对文化风险必须树立正确的跨文化管理观念，合理应对文化冲突管理，重视文化培训，加强本土化策略。②

　　（五）俞文钊的共同文化管理模式：合资双方在共同利益基础上，通过协调，将双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理中组合、融合，而达成的企业双方成员共识的新的管理文化或模式。它涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织机构和相应得企业法规制度。③

　　（六）郑兴山在《跨文化管理》（2010 年）着作中，提出在形态各异的世界各国文化环境中合理配置企业管理机构和人力资源，优化管理制度，包容当地文化差异，双方文化进行融合，创造出适合本项目的独特的文化，实现项目效益最大化。

　　三、小结

　　通过对国外学者文献的阅读，可以看出，国外学者倾向于将跨文化现象所带来的冲突及至于风险的管理侧重点放在分析文化差异的维度上，学者们通过搭建模型的方式对跨文化现象细化至跨文化类型来分类，但针对跨文化现象所造成的冲突及至于风险的解决方法和措施则较少提及，国际工程 EPC 项目的跨文化风险管理与国际跨文化理论出现了一定程度的不适配，主要还是由于国际跨文化理论对国际工程 EPC 项目跨文化风险问题来说，相对浮于表面。

　　国内学者在跨文化现象的研究上较之国外学者的情况而言，已补充了一些关于跨文化风险管理的内容。在国际工程项目跨文化风险管理的方面已经有了一定的研究，对我国工程承包企业国际化发展有着重要的指导意义，但因起步较晚，仍未能建立起适应中国国情完整有效的跨文化风险管理理论体系。

　　第三节 研究思路与方法

　　一、研究思路

　　本文共有六章，主要内容描述如下：

　　第一章：绪论。主要阐述了本文的研究背景、研究意义、国内外学者的研究结果、研究思路与研究方法、本文可能的创新与不足。

　　第二章：相关概念和理论。介绍了文化、跨文化、文化冲突、跨文化风险的相关概念，跨文化管理的相关理论及国际工程总承包相关概念。

　　第三章：KD 公司国际工程 EPC 项目跨文化风险管理现状及问题。阐述了集团及各子公司国际业务发展情况及 KD 公司国际工程 EPC 项目面临的跨文化现状及问题；分析了 KD 公司国际工程 EPC 项目现存的问题并提出问题产生原因为跨文化冲突；对 KD 公司国际工程 EPC 项目跨文化冲突进行分类并分析具体冲突产生的原因。

　　第四章：案例分析——以南美洲玻利维亚国 S 水电站 EPC 项目为例。介绍了 S 项目的概况及特点，提出 S 项目存在的文化冲突问题并进行原因分析，提出针对 S 项目现有跨文化风险的分析和评价，作出 S 项目跨文化风险的管理策略，案例小结。

　　第五章：KD 公司国际工程 EPC 项目跨文化风险管理的对策建与议。提出针对 KD 公司 EPC 总承包现有跨文化风险的对策，小结。

　　第六章：结论与展望。得出本文研究总结并提出展望。

　　二、拟采取的研究方法和技术路线

　　（一）研究方法

　　本文结合比较分析法、案例分析法、问卷调查法与专家打分法，并通过理论分析和实证分析，定性分析和定量分析两相结合的方法，对 KD 公司国际工程EPC 项目跨文化风险管理问题进行剖析。

　　首先，在大量阅读了国内外相关作者跨文化研究文献的基础上，本文对相关文献进行了细致梳理和归类，并结合了目前的跨文化管理理论与国际工程 EPC项目现状，在此基础上提出了关于我国承包商在面对国际工程 EPC 项目时，承包商与项目所在国业主之间由于文化差异会导致的跨文化冲突及跨文化风险。

　　其次，本文在分析了集团公司其他子企业和 KD 公司的国际工程 EPC 项目存在的现状这一现象分析的基础上，提出了跨文化现象是跨文化冲突的映射，跨文化冲突如不加以控制将导致跨文化风险的思路。

　　第三，通过对 S 项目的案例分析及比较了中国与玻利维亚国，KD 公司与玻利维亚国家电力公司的文化冲突，对 S 项目目前存在的宏微观、外部与内部跨文化冲突进行了解析。并在此基础上对跨文化冲突加以识别、筛选，最终形成 S项目跨文化风险事件清单。

　　最后，在定性与定量两相结合的指导思想下，通过专家打分法对 S 项目的跨文化风险事件清单所涉及的风险点进行重要度排序，并据此得出了 S 项目的风险度大小，以供项目决策者决策。

　　（二）技术路线图
 

　　第四节 本文可能的创新与不足


　　因本文是在国际、国内跨文化管理理论研究现状的基础上，结合 KD 公司在国际工程 EPC 项目中的实际情况，系统地分析探讨了其在跨国经营中可能面临的跨文化冲突和跨文化冲突导致的跨文化风险风险。故对 KD 公司而言，本文以公司正在玻利维亚国执行的 S 项目为例，对玻利维亚国的文化与中国文化冲突进行了分析和阐述，分析了因两国文化冲突所导致的项目跨文化冲突及在跨文化冲突之上筛选出了跨文化风险。并对跨文化风险对 S 项目执行的不利影响，给出了逐条对策。对 KD 公司在 S 项目上的管理有一定的针对性和有效性。

　　因受本人写作时间的限制和工作经验及本人水平的局限，本文存在以下不足：一是，S 项目正在执行过程中，本文分析出的应对跨文化风险管理的举措的有效性还需进一步进行验证；二是，对跨文化风险管理的分析及其准确性尚需在实践的基础上不断继续完善和提升。

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