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　　【题目】国际工程EPC项目中文化差异引起的风险研究
　　【第一章】国际EPC项目的跨文化管理探析绪论
　　【第二章】跨文化管理相关概念
　　【第三章】某公司国际工程EPC项目跨文化风险管理现状及问题
　　【第四章】南美洲玻利维亚国S水电站EPC项目案例分析
　　【第五章】国际EPC项目跨文化风险问题的对策与建议
　　【结论/参考文献】国际工程项目文化冲突问题应对措施探究结论与参考文献
 

第三章 KD公司国际工程EPC项目跨文化风险管理现状及问题

　　第一节 集团、各子公司及 KD 公司国际业务发展简介

　　一、集团及各子公司国际业务发展简介

　　中国电建集团是较早“走出去”的中央企业，其国际业务总体规模在中央企业特别是中央建筑企业中是规模最大、国际化指数最高的。目前，集团公司在全球 101 个国家设有 169 多个驻外机构，储备合同金额接近 6000 亿元。“十二五”期间集团公司国际业务累计完成国际业务新签合同额约 5920 亿元，营业额 3016亿元，利润总额约 203 亿元，三项指标对集团的平均贡献率分别为 36%，26%和45%。2016 年集团公司位居《财富》世界 500 强第 200 名，在 ENR 国际排名中名列前茅，在电力建设领域均位列全球第一。2016 年，集团公司获得国际三大评级机构穆迪、标普和惠誉的信用评级为 A3、BBB+、A-，属全球建筑领域较高评级。国际业务已成为集团公司稳步较快可持续发展的重要支柱，战略支撑作用明显。

　　但纵观集团公司 44 个子企业，国际业务的发展仍处在一个不均衡的状态。

　　其主要问题表现在：

　　一是资源整合能力不够，以集团公司 18 个工程局，7 个设计院为例，由于子企业同质性较强，在国际项目资源整合和国际项目经营业务运营模式上各自为战，造成业务链断裂，协同能力也由于同质性的影响而减弱，造成项目运营效率变缓。

　　二是业务模式相对低端，集团公司的各子企业取得超大型国际工程 EPC 项目的方式多以竞争性谈判或是做承包商的分包商方式为主。该种业务模式处在业务链的中下游，未能获取项目关键资源，与业主及承包商的议价能力减弱，话语权不高。与之不相匹配的是所投入的资源与盈利及风险配比不适配，或造成无法盈利的风险。

　　国际市场较国内市场而言，更为成熟，更加系统化。固有的国际市场被各发达国家优秀国际工程承包企业所瓜分，电建集团的国际化要想融入国际市场，就必须在标准、体系、人才、资源等方面与国际接轨。加大对业务模式的创新力度，最终成为资源整合、高效管理的平台。

　　从国别（区域）市场的角度出发，非洲、拉丁美洲现为集团公司大力扶持的战略性区域，以南美洲玻利维亚国为例：

　　南美洲玻利维亚国，属于集团公司聚焦拉美的重点市场之一。其近年来电力增长需求如表 3.1：
 

表 3.1：2013 年—2025 年电力增长需求表

　　水电项目如表 3.2：
 

表 3.2：水电项目表

　　大型水电项目如表 3.3：
 

表 3.3：大型水电项目标

　　随着国家“走出去”政策的指引，南美洲玻利维亚国已有含集团公司在内的多于 12 家中资企业进驻，其业务涉及通讯、矿产、农林业、贸易、电力等多个领域。玻利维亚国中国商会于 2006 年 11 月成立，旨在推动中国企业间，及中国企业与当地工商业之间的联系和交流。对协调中国企业“走出去”起到了一定的作用。

　　近年来，集团公司也积极加大开拓南美洲玻利维亚国国际工程 EPC 项目建设的市场力度，根据集团公司已发布的国际业务市场布局管理办法，南美洲玻利维亚国为两个工程局，两个设计院的核心开发市场。目前已成功签订了部分合同，随着市场开拓力度的加深，集团公司下属子企业必将在南美洲玻利维亚国市场上大有作为。

　　二、KD 公司国际工程 EPC 项目的发展简介

　　KD 公司为为世界 500 强中国电力建设集团有限公司的成员企业，自 1953年开始在云南省组建并开展工作，1957 年正式成立。业务覆盖能源、水利、水务、城建、市政、交通、环保等基础设施领域，涵盖规划、勘察、设计、咨询、总承包、投融资、建设运营、技术服务等全产业链，具有国家授予的工程勘察设计综合甲级资质以及国家颁发的专项资质证书 5 0 余项。通过了中国 C NA C R和国际 U KA S 质量认证，并分别被中国对外承包商会、中国机电产品进出口商会和中国出口信用保险公司评选认定为 AAA 级信用企业，同时也是中国对外承包商会组织评选认定的社会责任绩效评价领先型企业。

　　自建立以来，KD 公司先后完成了国内外 500 余座水电项目的勘测设计，创造了中国乃至世界水电项目上的多项第一。勘察、设计、科研、咨询工作硕果累累，获得 400 余项国家级、省部级科技成果奖励。多年来，KD 公司在全国勘察设计单位综合实力百强排名中一直居于前列，连续十余年入选 ENR“中国工程设计企业 60 强”。

　　KD 公司自上个世纪 70 年代进入国际市场以来，在国际电力建设市场上取得了不俗的成绩。截至目前，公司业务范围遍布全球五大洲（亚、非、拉美、欧、大洋洲）28 个国家，项目共计 120 个，其中：亚太 74 个，非洲 37 个，南美 6个，欧洲 3 个。自 2006 年以来，公司共签订 216 项国际项目合同，目前，正在执行的国际项目共计 70 个，其中：亚太区域 62 个，非洲/美洲区域 8 个；勘测设计 53 个（其中水利水电项目 44 个，新能源项目 4 个，电力系统项目 3 个，市政交通项目 2 个），国际工程 EPC 项目 16 个（含开展前期设计工作的 EPC 项目），其他项目 1 个。执行项目中完工收尾项目 9 个，在建项目 15 个（其中勘测设计10 个，国际工程 EPC 项目 5 个），前期研究及商务阶段项目 48 个。国际工程 EPC项目在执行项目中占比达 22.86%，在在建项目中占比高达 33.33%。

　　2014 年，KD 公司与 X 公司建立联合体，于 2014 年 9 月与玻利维亚国国家电力公司签订了“S 水电项目 M 水库土建、压力管道及 S1 和 S2 厂房机电设备供货和安装”合同，合同总金额约为 7500 万美元。S 项目为 KD 公司进入南美洲玻利维亚国所签订的第一个 EPC 项目。

　　第二节 KD 公司面临的国际工程 EPC 项目跨文化现状及问题

　　当前全球经济总体呈下行趋势，国际经济形势不容乐观。KD 公司传统的东南亚市场中，老挝、越南境内大型水电项目存量不足，且市场电力消纳饱和，周边国家用电需求不高，政府财政收紧，基础设施开发进程明显减缓；新兴市场中，部分国家存在政局不稳定、政府及官员更替频繁，政府办事效率低下，导致工程投资及建设环境不佳，也制约了 KD 公司“走出去”的战略步伐。

　　从现有的国际市场开拓业务来看，想要凭借传统水利水电业务和传统勘察设计业务来拿项目的难度日趋提升。EPC 总承包模式逐渐占据国际大型项目的主流，其也是国际工程总承包发展的主流方向。对于 KD 公司而言，以设计为主的设计采购施工（EPC）总承包模式成为公司主推的业务模式是一个必然的趋势，但是EPC 总承包模式对承包商提出了更高更精细化的管理要求，从 KD 公司现有的整体情况来看，存在一些不大乐观的现状。

　　首先，KD 公司由于集团定位的限制和公司本身的体量局限，在超大型国际项目中常作为项目分包商来配合总承包商、投资商开拓业务。这种从属地位制约了KD公司国际市场拓展业务的空间，也导致KD公司从项目商签到执行过程中，在面对强势业主方时经验和底气不足。

　　第二，在可签约的国际 EPC 总承包项目中，由于技术、商务等不确定因素较多，项目潜在的履约风险较大，从现有的正在执行或者执行完毕的国际 EPC总承包项目回溯，其履约能力不容乐观。其问题主要表现在：

　　一、与传统业务相比，跨国性质的 EPC 总承包业务的经验不够成熟。对国际 EPC 项目的全方位把控仍不够熟练，向业主方提交的设计、采购、施工策划方案能大致覆盖项目具体情况，仍未能达到方案与项目完全适配，从而引发项目实施过程中无法加速推进的问题，未能取得国际 EPC 项目的更大效益。

　　二、国际工程 EPC 项目的风险管理意识不强，未建立 EPC 项目风险预警机制，无法全面识别国际 EPC 项目存在的风险点，未能有前瞻性地拟定风险评估体系并据此提出相应的风控措施。
　　三、国际 EPC 项目管理水平不高，存在管理人员“边学边干”的普遍现象。

　　该现象易导致 EPC 项目中的 P+C（采购+施工）部分管理失当，易造成项目拖期形成履约风险，使项目成本提升。由于 EPC 总承包合同一般为总价固定合同，项目拖期造成的损失会直接导致项目利润下跌甚至项目亏损。

　　四、国际通行的工程技术规范常为欧洲标准或者美国标准，项目技术标准通常会约定为：合同中已明确的部分采用欧标或美标，未明确的部分采用当地国工程技术规范实施。对于传统型设计、制造单位来说，部分国家标准技术规范条款是优于当地技术标准的，按欧标或美标制造的设备在中国则变成了非标准设备。对工程技术规范体系的不适应，易造成项目拖期，形成履约风险。

　　五、未能通过完备的事先尽职调查对项目所在国家（地区）的法律法规和社会环境做出了解。对当地法规的了解流于表面，在履约过程中逐步加深对当地法规的认识，易造成项目在执行过程中与当地法规、习俗产生冲突，导致项目进展缓慢，形成履约风险。

　　六、在项目实施过程中，总部与项目所在国建设管理部的沟通不畅，决策缓慢，组织机构运转不灵活，导致项目效率低下。以上各类项目管理能力问题，究其根源并非是公司管理能力的问题，而是对跨文化现象产生的跨文化冲突认识不够深刻，对跨文化冲突导致的跨文化风险管理能力薄弱造成的。KD 公司在数十年的国际工程开拓历程中，面临了种种不同的因跨文化风险管理失当而造成的问题，这些问题极大的干扰了项目顺利执行。

　　第三节 KD 公司国际工程 EPC 项目跨文化现状分析

　　一、KD 公司国际工程 EPC 项目跨文化冲突及冲突原因分析

　　综合运用上文提到的跨文化管理理论，本文将当前 KD 公司面临的项目跨文化冲突分为以下几类：

　　社会环境文化冲突，法律法规文化冲突，价值观念文化冲突和项目管理文化冲突。其中，社会环境文化冲突，法律法规文化冲突为项目外部矛盾，属宏观层面上的概念；价值观念文化冲突、项目管理文化冲突为项目内部矛盾，属微观层面上的概念。其更具体子分类可归纳如表 3.4
 

表 3.4：KD 公司承建的国际工程 EPC 总承包项目的跨文化冲突

　　（一）社会环境文化冲突

　　1.语言差异

　　在现有的国际交流中，有六大通用工作语言，分别是英语、韩语、法语、俄语、阿拉伯语及西语。拉丁美洲大部分为西语区，而中国员工常用英文交流，且其英文水平只重书面，不重口语，形成了所谓的“哑巴英语”，再加上外国业主本身主要语种为西班牙语，意即业主与中方公司均是使用第二外语进行交流，对工程实施过程中必要信息的传递和沟通产生一定影响，双方相互误解的时候较多，造成业主对中方公司执行力不满，对工程进展造成了影响。KD 公司走出国门做国际承包工程已有一段时间，但目前项目数量井喷式增长，所需的国际化人才也越来越多；国际电站 EPC 项目由于项目全阶段均由承包商控制，故中方人员需和外方业主、当地劳工进行沟通的工作量也越来越大，尤其拉美地区，更提出了小语种或双语水平要求。所以这就对 KD 公司的出国人员的外语水平提出了更高的要求。

　　2.风俗习惯

　　项目所在国与中方风俗不尽相同，中外双方在日常交流中容易存在矛盾与冲突。例如，阿拉伯国家，妇女外出必须面带黑纱。而中国企业则无此习俗规定，如到当地不遵守当地风俗习惯，较容易产生冲突。

　　3.政治稳定性

　　政治稳定性作为国际工程 EPC 项目的外在环境因素变量，多显现于欠发达地区及第三世界国家，以斯里兰卡为例，总统换届导致项目停滞，工程成本无法回收。或者拟签订项目因政府换届重新进行投标或者无限期延迟都属于常见的跨文化冲突。

　　4.宗教信仰

　　东南亚国家多信奉佛教，南亚以伊斯兰教、锡克教为主，拉丁美洲以天主教为主，非洲、中东多以伊斯兰教为主。部分中方人员对宗教信仰认知不深，极易造成在办事过程中对当地人宗教、风俗的不尊重，易引起不必要的纠纷。中外双方人员应互尊互重，加强双方的沟通交流，了解彼此的习惯，进而减少因宗教信仰而产生的纠纷。

　　（二）法律法规文化冲突

　　1.签证办理

　　很多国家为保护本国劳动力的利益，提高本国人员就业率，一般会对外来劳工的数量和比例设置严格的限制。如玻利维亚国当地用工比例就不得低于总用工比例的 70%。并且外来人员必须缴纳社会保险才能申请劳工签证，商务签证不允许从事工作。如在 EPC 项目策略筹备阶段未能对此有一个清晰的认识，后续实施阶段必然会遭遇签证突发情况而导致项目拖期。

　　2.财务制度

　　一般的 EPC 项目合同为执行便利，会拆分为境外账套和境内账套两个部分，境外账套根据项目所在地的税法、会计制度要求进行编制。境内账套用于合并报表。境外账套按需转换为境内账套形式。则其两个不同账套间的转换，及境外账套所涉及的资金到账、支付，国内、国外税金缴纳，当地劳工工资工资保险等的缴纳和项目利润的的转移等，如没有一个清晰的概念，将使公司遭受巨大的财务损失。

　　3.劳动许可

　　项目所在国的许多特种作业需要政府层面的工作许可，如施工人员相应资格证，压力容器的验收，国际第三方的介入，取水、用地的许可等。中方企业如未能在项目策略筹备阶段有一个清晰的认识，在实际项目实施过程中会遭受当地政府或组织的警告、停工等威胁。

　　4.外汇法条及风险

　　国际承包工程投标时通常锁定美元来计价，当地币或因政局、经济、政策等方面的变动，存在对美元升值或编制的风险，造成投标阶段的预期利润侵蚀，发生财务损失。当地国或有外汇管理制度，如玻利维亚国使用美元户即产生金融交易税（ITF）。

　　（三）价值观念文化冲突

　　1.风险观念

　　中方企业普遍对合同条款重视程度不够，因在运作国内项目时，国内项目的合同文本条款虽写的很严格，但执行起来如出现无法履行的情况，会由双方领导进行协商后再拍板确定一些重大事项。而国际工程的外方人员，不仅合同条款定的十分细致，执行过程中也严格按照合同操作，毫不含糊。文件往来均为书面材料，并建立往来台账，作为以后解决争议时的资料。

　　2.工作态度

　　中方企业员工在工作态度上往往处于一个加班加点也要把活干完的态度，不计额外报酬地将工作带回家处理或者周末加班已是一种常态。而外方人员却将合同的契约精神发挥得十分到位，工作必须与私人生活分开。在既定工时内，认真完成所辖的工作内容，在工作时间之外，不谈工作的任何事情。在当地雇佣的劳工，如需加班工作，其加班薪酬计算相当精确。有时还存在即便中方公司提出额外支付高额报酬也无人干活的情况。而加班薪酬如果中方公司不支付，当地的工会组织会出面予以干涉和协调。如中方不清楚双方对工作的不同态度，不将工作提前安排好，则不利于项目的顺利推进。

　　3.权力距离

　　玻利维亚国非常讲究民主，即使普通民众也可以与权威对话，管理者与员工之间地位相对平等，关系更为融洽，权力距离较小；但中方企业“官本位”思想仍重，公司的管理者与员工之间的权力距离大，领导者拥有的诸多特权会被认为是理所应当的。

　　4.企业社会责任

　　国际工程承包企业履行社会责任在国际上基本是一条行规，但在履行企业社会责任的时候如果不注意当地国的既有文化，就容易引发中方企业与当地人民的矛盾与冲突。首先，中方企业在承揽国际项目时应严格遵守当地国劳动法及劳动许可相关规定。其次，当地人民的诉求是否合适也会反作用于中方企业身上，如当地国人民教育程度不高，但对国际工程承包企业履行社会责任的呼声很高，则会造成中方企业的利润下降或者严重时产生当地民众大规模冲击，导致项目停工。

　　（四）项目管理文化冲突

　　1.组织机构

　　在 EPC 合同中，业主会要求在项目开工前提交项目的管理组织机构的结构，确定关键人员和相互责权利及隶属关系。业主要求的组织机构必须是针对本项目设置的，根据本项目的工程特点、工程量等来制订并配备人员的。如中方企业无法按业主方要求作出与之相适配的项目管理组织机构便产生了相应的冲突与风险。

　　2.人员素质

　　对于国际工程 EPC 项目而言，中方企业提供的承包商关键人员应该要进行履历、语言能力、管理能力等符合项目背景的调查。但实际由于近年来项目的井喷式扩张，有工程经验、外语能力强、肯出国（因中资企业的市场集中于欠发达地区与第三世界国家）的人员需求量越来越大，因人员缺口而导致部分无国际化经验的人员被派驻到国外项目的情况比比皆是。此类人员在国外套用国内经验处理，重生产、轻管理。会造成的负面影响可想而知。

　　3.EPC 总体协调

　　EPC 项目的总体协调涉及到在中国国内的公司本部与在当地国项目的项目部团队，而且 E（设计，Engineeering）、P(采购，Procurement)、C(施工，Construction)三个过程流程长，部分项目沟通起来有时间差。这就造成了 EPC 三方面沟通协调困难，造成国内与项目现场相互配合不够，责任不清、易导致项目拖期，且难以追责。

　　4.本部对项目部管理

　　对于业主来说，项目部只是承包商本部派驻的执行部门，与业主签订合同并担负合同履约义务的应是承包商公司本部。由于中方企业在 EPC 总体协调中表现不佳，做事多有脱节，协调力度不够，会产生管理脱节的情况。例如，合同履约的是当地国前方项目部，而代表承包商与业主方进行前期跟踪、洽谈、商签的则是承包商的市场部门。两部门的交接过渡假如没有原先预想顺畅，就会令后续负责履约的部门重头摸索项目风险点，花费额外精力却效果不佳。又因中方企业风险观念不强，项目往来信息未能形成一个共通的档案链条，历史文件无法有效共享，导致项目部大量重复工作，易产生履约风险。

　　5.安全、质量管理

　　中方企业对于安全、质量管理的意识相对粗放。如上文提到的“中方企业的员工，工作与生活的划分界限并不很明确，不计额外报酬地将工作带回家处理或者周末加班已是一种常态。”这样的一种工作理念，容易造成中方企业对配套的员工考勤制度及休假制度进行严格把控。另外周期性的现场安全、质量检查形式重于实质，后勤及涉外劳保方面也做得不够细致。所在国的业主及政府通常会根据当地的劳工劳动法及安全质量相关的法律规章对此部分内容严格划定。其安全、质量管理不像国内那样形式重于实质，一切按标准规范来，强调实际与实用。

　　二、KD 公司国际工程 EPC 项目的跨文化冲突特点及影响

　　（一）KD 公司国际工程 EPC 项目的跨文化冲突特点

　　KD 公司遍布五大洲的业务在执行的过程中，因为各国家（地区），各业主公司的法律法规、文化环境、风俗习惯及企业文化等的差异，产生了跨文化冲突的现象，该现象引发的跨文化风险造成了公司管理方面的种种困难点，对工程项目的顺利执行造成了严重影响。

　　根据上文跨文化冲突类别，在此对 KD 公司国际工程 EPC 项目跨文化冲突的特点作以下浅要总结：

　　1.跨文化冲突具有多样的特点

　　纵观 KD 公司正在执行的 70 个国际项目，无一不是走出国门走向当地才能签订并执行。而项目走出国门，必将面对项目所在国的法律法规、风俗习惯、宗教信仰、价值观念的不同。故在项目执行过程中跨文化冲突具有相当的多样性。再加上每个项目的团队执行能力、团队构成也不尽相同，水平各有高低，处理跨文化冲突的结果也具有多样性。

　　2.跨文化冲突具有动态的特点

　　跨文化产生的冲突从来都不是简单的，单一的，固定不变的。冲突因素的多样化及团队应对后的处理结果会随着时间推移，项目执行阶段的变化而发生变化。综合考虑内外部动因，跨文化冲突随着各动因产生变化，所以说跨文化冲突具有动态性。

　　3.跨文化冲突具有持续的特点

　　从国际工程执行的角度来说，国际承包工程较国内项目而言，具有从商签到执行到移交耗时长的显着特点（一般项目运作周期短则三年，长则五到七年）。因跨文化冲突具有多样性，加之项目全过程周期长，在动态特性的基础上，对跨文化冲突所形成的跨文化风险的管理很难一次性或彻底解决其风险因素。而难以解决的风险消极影响会一直存在，对项目产生的计划、费用、安全等不利影响也会一直持续下去。

　　（二）KD 公司国际工程 EPC 项目的跨文化冲突的影响

　　现在因水电市场萎缩，国内电量趋于饱和，KD 公司国内业务正处在从传统的水电、火电勘测设计业务转为市政、交通、新能源等多样业务并存的状态。从国际市场来讲，尤其是亚、非、拉美国家及地区电力尚未饱和的区域逐渐成为了公司的靶向目标市场。但国际经济形势目前短期看不出起色，而亚、非、拉美国家及地区常为经济欠发达地区，中国人“走出去”到海外做基建，容易引发项目所在国文化环境的动荡和民族主义情绪的反弹。这种跨文化冲突给项目执行带来的影响和后果是不确定的，具体有以下几点：

　　1.国家政局不稳定和政治腐败，导致项目执行非常困难

　　KD 公司目前在缅甸的水电站项目由于政治问题暂缓执行。起因就是中电投2011 年搁置的缅甸“密松水电站”项目。2009 年缅甸电力部、中电投云南国际和缅甸亚洲世界公司共同组成伊江上游水电有限责任公司，共同开发伊洛瓦底江上游水电项目。当时采用的是 BOT（Build-Operate-Transfer）的方式筹备在伊江上游开发一系列电站群（包含密松、其培、乌托、匹撒、广朗普、腊撒、耶南 7级流域梯级电站和 1 座施工电源电站。），总装机容量约 20000MW，年均发电量约 1000 亿 KWH，总投资约 300 亿美元。后因缅甸吴登盛当局单方面宣布暂停密松项目，导致项目停滞至今。其他公司、企业进驻缅甸做水电站建设的步伐也随之放缓。故政局动荡及欠发达国家的政治腐败对项目完工起到很大的影响。

　　2.民族主义的偏见和敌视，使中方企业在国外施工举步维艰

　　经过几十年的改革开放，中国经济规模有了较大发展。但对一些国家而言中国的崛起对他们而言不是什么好事。如东南亚或者非洲的部分国家，KD 公司在当地国的干流、支流建水电站，做好了事前的环评分析，并承诺履行一定的企业社会责任。当地政府依然随意刁难，认为我方企业社会责任履行不到位，仍需付出高昂的成本为当地的气候、环境变化负责。

　　3.业主和中方的管理理念、不同文化相容性差，增加了管理成本和难度

　　根据上文对 KD 公司面临的项目跨文化风险进行了细化，其中有至少 7 条冲突是业主方与中方管理理念及文化不同所导致的。如最为典型的风险观念和安全质量观念。业主方严格按照所签订的合同来进行节点审查，而中方常以双方协商的模式对项目实施过程中的每一个时间点进行处理；业主方按实操性强的指导模式对项目的安全质量进行检测，而中方常以“形式重于实质”的模式对安全质量进行管理。对于做总承包方的 KD 公司而言，如要想完全适配国外的那一套模式，需在事前就做相关培训与指导，建立一套针对国际工程 EPC 项目的管理模式。

　　而从头构建一套与国内体系不相同的管理模式，本身就存在极大的资本投入及建立难度。综上，上述跨文化冲突如不及时解决，对 KD 公司而言，将形成使国际工程EPC 项目利润下跌甚至严重时达到项目亏损的严重风险。由此可见，跨文化冲突最终将衍生为跨文化风险。

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