跨国公司论文第五篇

　　题目：跨国公司全球化业务时的道路探讨

　　摘要：当一家公司选择启动其全球化业务时, 总是需要充分考虑一些关键问题或决策。关于这些重要问题的答案, 构成了一家公司全球化步骤的战略蓝图。本文不仅试图分析文中提到的决策方式的优缺点, 而且与实际案例相结合, 为如何结合和思考上述决策中的总体关键因素提供了宝贵的实践经验。最后, 目的在于试图找出跨国公司是否有更有前途的道路和活动, 以应对全球经济增长的整体放缓的形势。

　　关键词：跨国公司; 合资企业; 全资子公司; 绿地投资; 并购;

　　一、问题的提出和背景介绍

　　跨国公司 (MNC) 是指在至少一国以外的国家拥有设施和其他资产的经营国际化业务的公司。这些公司在不同的国家设有办事处或工厂, 通常有一个中央办公室, 在那里协调全球管理。在公司的国际化进程初期, 通常只有在母国或相似少数国家投资经营的经验, 这些经验和企业自身所拥有的优势其实很难抵消在市场相似程度更低的国家产生的“外来者劣势” (liability of Foreignness) 。因此, 公司国际化初期的国际化进程是一个高风险、跌宕起伏的过程 (周伟、吴先明等, 2017) 。

　　企业的国际化经营业务涉及到的3种类型:进出口产品、零部件和服务;特许挂牌经营外国母公司业务和在国内本土市场同外国商品竞争, 因此企业的国际化进程步骤可以简化为如下的决策树模型:

　　二、关键问题:是在国内生产产品还是国外生产

　　国内生产意味着将产品出口到国外并参与国际贸易。企业在建设国外工厂时, 首先是接近市场, 满足客户需求, 成本因素的考虑则排名第二。而国外生产可以降低供应链的成本。随着全球制造布局的不断完善, 产品的全球快速速度提高, 有效地缩短了现金流周期。影响国外生产的主要因素是税收成本、快递成本、劳动力成本和具体材料。所有这些因素都应以相关成本的形式加以考虑, 以计算增量利润, 从而选择最佳的生产方式。

　　三、关键问题:如果在国外生产———特许经营模式 (franchising) 或控制模式 (controlling)

　　特许经营是一缔约方 (特许商) 对另一方 (受许商) 对某一特定主题事项的某些权利 (不属于完全所有权) 的许可资格, 允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。它应被视为两个商业实体之间的合同协议。在这种模式下, 受许商使用的是特许商的商业信誉, 并且必须保证符合特许人要求的质量标准。合同协议应对以下问题做出明确回应:特许商法人资格、设备采购及价格、商标使用条款、合同期限及续约条款、加盟费支付方式、指定的进货渠道、监督及财务审核方式和培训条款等 (陈丽清, 2002) 。在这种方法中, 母公司对外国分公司或分布, 几乎没有操作和管理控制, 而是通过教育培训的方式保证输出规范性的经营流程、管理和技术。这样一来, 特许经营方式不仅不需要母国筹集建新店所需要的资本, 而且还可以收获加盟费, 实现较低成本和较快速的扩张。

　　但是需要注意的是, 特许经营对于双方而言, 都并不是完美的。基于二者平等的合作关系, 商业关系的处理成为了一大难题。一旦任何一方不顾及整体长远利益 (比如受许商过于追求个性化经营而忽略特许方经营要求) , 这一协作关系很容易在一段合同存续期过后就中断。只有双方的密切配合, 互惠互利, 特许关系才能走向长远 (陈丽清, 2002) 。

　　相比之下, 通过合资企业 (joint venture) 或全资子公司 (wholly owned subsidiary, WOS) 的方法建立起的新的子公司则有明显的控制经营权。控制业务意味着参与外国子公司的日常业务活动。母国的技术、人力资源、运作模式和同样的材料, 将被外国分支机构严格执行。在这个过程中, 最重要的是人力资源转移和管理转移, 管理团队要选择严格的控制策略来严密维护其运行模式。然而, 这一模式的副作用在于人力资源和管理方面的紧密联系必须带来额外的成本, 这超过了特许经营模式。如何在这一额外成本和维持原始运营模式的期望之间进行权衡, 需要母国团队的全面考虑。

　　四、关键问题:如果控制模式———建立合营企业 (joint venture) 或全资子公司 (Wholly-owned s ubs idia rie s)

　　1、什么是合营企业

　　合营企业是一项商业协议, 其中两个或两个以上的缔约方同意为完成一项特定任务而汇集其资源, 此任务可以是新项目或双方原本的相关经营业务。在合资企业中, 每个参与者都按照股权比例, 对与之相关的利润、损失和成本负责。公司、合伙企业、有限责任公司和其他商业实体都可以用来组建合资企业, 而这其中, 最重要的文件将是合资协议, 列出所有合伙人的权利和义务。合资企业的目标、合伙人的初始贡献、合营企业的日常运作和利润 (损失) 的规定都需要明确规定、小心起草。合营企业的共同目标是与当地企业合作, 进入国外市场。拓展国际化业务公司希望向新国家扩张其经营范围, 本土合作企业希望获得相应股权部分的利润、经营经验和行业知名度等。需要注意的事, 合营企业协议双方风险共担, 都需要严格关注经营效果。一旦合资企业达到了目标, 它就可以像其他业务一样被清算或出售。

　　2、什么是全资子公司

　　全资子公司是普通股是由另一家公司 (母公司) 拥有100%股份的公司。公司可以通过收购 (acquisition) 或绿地投资设立 (greenfield investment) 的方式成为全资子公司。全资子公司的优势在于母公司可以完全控制子公司的日常经营, 保证子公司严格执行既定的经营战略, 如:定价策略、经营流程和质量控制标准等。另外, 这一模式也保证母公司可以自由协调全球业务, 做好战略布局。

　　但是, 尽管全资子公司给予了母公司相当大的权限来布局业务, 但是它的明显弊端在于, 可能会耗费大量资金和资源。公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。然而对于中小企业, 要获得足够的资金往往非常困难。另外一个缺点就是, 母公司可能还须承担经营亏损风险。

　　3、合营企业和全资子公司的比较

　　究竟是选择合营方式还是全资子公司方式设立海外分公司, 要结合母公司现有资源和目标市场的具体情形来具体分析。研究显示, 当企业研发能力越强时, 拥有的特殊资源越多, 越倾向于选择全资子公司。而从企业核心竞争能力视角来看, 企业的产品创新越强, 越倾向于选择合资经济的跨国经营模式 (邓宏、王丽等, 2016) 。

　　五、关键问题:如果建立全资子公司———绿地投资方式 (greenfield investment) 或收购 (acquisition)

　　绿地投资是一种设立全资子公司的投资方式, 用于在目前没有现有设施的地方或者没有合适的目标收购公司的海外国家, 而建设新的有形设施。除了建设新的设施, 大多数母公司还需要雇用大量的新员工来实施母公司既定的战略。从无到有的形式意味着绿地投资需要耗费巨大的时间和财力, 况且在陌生的他国投资意味着对市场的不了解和完全自我承担失败风险。但另一方面, 绿地投资保证新设立子公司能够完全按照母公司要求来组建管理团队及技术和基础设施支持, 又避免了收购这种方式下, 被收购公司可能在文化和行为风格上与母公司差异较大的潜在风险。

　　绿地投资是外国直接投资 (FDI) 的一种主要形式, 它几乎等于并购的比例 (merger and acquisition, M&A) , 特别是近年来, 在中国企业蓬勃发展的国际化业务中。而并购是比绿地投资更为便捷的一种方式, 通过一定的渠道和支付手段, 将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来。在难以进入外国市场的情况下, 企业更倾向于选择收购方式。首先, 购买外国企业简化了许多可能的细节。例如, 收购公司通过保留被收购公司员工的形式来避免雇用和培训新员工产生的额外事务和费用。其次, 收购公司可能已经拥有良好的品牌名称和其他无形资产, 确保公司拥有良好的客户群。再次, 购买外国公司也可以利用现成的资源, 为母公司提供更容易的融资渠道。最后, 如果外国市场处于或接近饱和, 收购公司可能是唯一可行的进入外国市场的方式。

　　李善民和李昶的研究显示, 在工程建设速度较快、经济增长速度较快和市场需求波动较大的海外国家, 海外投资者更多选择绿地投资方式来成立新的全资子公司以进入东道国市场 (2013) 。林莎、雷井生的研究则重点对中国企业的国际化海外投资进行了调查, 得出了较为丰富的经验结论:在海外市场的投资经验越丰富, 越倾向于绿地投资方式;越是处于成长初期的中国企业, 越定位于新的产品市场, 也就越倾向于绿地投资方式 (2014) 。

　　六、总结和展望

　　综上所述, 企业的国际化进程的每一步都面临着至关重要的决策问题, 这需要公司高级管理层的全球化视野的考虑和战略布局。而事实上, 关于跨国公司国际化进程的问题实际上会面临比本文介绍的决策树更加复杂的情形, 不仅需要考虑公司的财务状况、战略布局、目标海外市场需求, 更需要考虑政治情形、法律限制、文化差异乃至军事安全等因素, 这是一个系统化的复杂工程。

　　而本文构建的决策树模型是跨国公司国际化进程步骤的精简版思考步骤, 以期为将要进行国际化进程业务的公司提供一些有价值的指导和为国际贸易领域的研究进一步做出贡献。

　　参考文献
　　[1]黄庆波、冯琳:跨国公司全球化与本土化的融合--理论、实证分析与中国的对策研究[J].生产力研究, 2008 (19) :100-101+106+185.
　　[2]Federica Saliola, Antonello Zanfei, Multinational firms, global value chains and the organization of knowledge transfer, In Research Policy, Volume 38, Issue 2, 2009, Pages369-381, ISSN 0048-7333.
　　[3]周伟、吴先明:Adel Ben Youssef.企业国际化初期的组织结构选择--欧美日跨国公司的比较研究及其启示[J].管理评论, 2017, 29 (12) :116-126.
　　[4]陈丽清:透析特许经营关系[J].河南商业高等专科学校学报, 2002 (02) :1-4.
　　[5]Kokko, A.JEcon (2004) 81:284.
　　[6]Caves, R. (1974) .Multinational Firms, Competition, and Productivity in Host-Country Markets.Economica, 41 (162) , new series, 176-193.
　　[7]Madhok, A.J Int Bus Stud (2006) 37:30.
　　[8]邓宏、王丽、施建军:全资子公司、合资两种ODI模式选择问题--对中国跨国公司样本的实证分析[J].南京社会科学, 2016 (03) :17-22+37.
　　[9]李善民、李昶:跨国并购还是绿地投资?--FDI进入模式选择的影响因素研究[J].经济研究, 2013, 48 (12) :134-147.Its economy is poised to become the second-fastestgrowing in the world, even as its political and social scenes are constant headline grabbers with a nonstop stream of scandals.
　　[10]林莎、雷井生、杨航:中国企业绿地投资与跨国并购的差异性研究--来自223家国内企业的经验分析[J].管理评论, 2014, 26 (09) :139-148.

　　范文一： 跨国公司论文(热门推荐6篇)
　　范文二： 东亚跨国公司的建立实现“一带一路”国际经验
　　范文三： “一带一路”下的跨国公司是战略实施过程中的重要主题
　　范文四： 探讨跨国公司对外直接投资对经济全球化进程的发展的作用
　　范文五： 跨国公司全球化业务时的道路探讨

TAG标签： 合资企业     全资子公司     跨国公司