摘要：在信息系统项目建设中, 项目的成功率相对较低, 项目也很容易受到投资者及用户的质疑, 要求项目经理加强对项目管理, 提高项目的成功率。基于此, 笔者从信息系统项目管理与沟通管理的相关理论入手, 阐述了信息系统项目管理中沟通管理的有效实施, 然后将某外资企业的信息系统项目作为研究对象, 分析了项目规划阶段、项目实施阶段及项目收尾阶段的沟通管理措施, 以期为项目经理进行信息系统项目的沟通管理工作提供帮助。

　　关键词：信息系统; 项目管理; 沟通管理;

　　信息技术的发展带动了企业的信息化发展, 很多企业都建立了信息系统进行企业管理, 提高企业工作的效率, 有助于企业管理水平的提升。在企业应用信息系统的过程中, 需要对信息系统进行升级、更新或整合, 确保信息系统作用的充分发挥。对于信息系统项目管理, 包括成本管理、风险管理以及沟通管理等九个领域, 均会对项目的成功造成影响, 本文主要对沟通管理的有效实施进行分析。

　　1 信息系统项目管理与沟通管理分析

　　PMI将项目管理定义为通过多种知识、技术、技能以及手段的应用, 确保项目活动可以满足项目的需求。在项目管理的过程中, 项目经理是确保项目能够完成目标的个人, 负责协调项目建设流程, 确保项目的成本、进度及质量满足项目投资人以及相关利益者的要求。PMRC将项目管理定义为将项目作为管理对象的一种系统管理方法。沟通管理是项目管理的重点内容, 可以保障项目建设过程中产生的所有信息, 及时且有效地存储、传递或者发布, 从而保障项目建设的顺利进行。具体而言, 项目管理中的沟通管理包括干系人识别、沟通规划以及利益关联者管理等内容, 主要在项目管理中发挥如下作用:

　　(1) 改进决策, 在实际的项目建设过程中, 项目经理及项目团队的其他成员, 都需要对工作内容进行相应的决策, 当决策过程中出现问题的时候, 沟通管理可以为项目工作人员的决策提供帮助, 提高决策的准确性; (2) 提高管理效果, 在项目实施的过程中, 沟通管理可以保障项目按照计划有序进行, 还可以提高项目团队的工作效率, 有助于管理成本的降低, 从整体上提高管理的效果; (3) 营造良好的工作氛围, 良好的沟通管理能够将项目管理团队以及项目的所有干系人有效联系在一起, 从而避免冲突矛盾的发生, 营造良好的工作氛围。

　　和其他行业的项目有所不同, 信息系统项目的团队人员是不固定的, 有些信息系统项目可能需要少数软件技术人员即可, 而有些信息系统项目可能需要数百名技术人员进行业务分析, 共同研发出全新的软件系统。比如, 传统项目的并不会对企业的日常工作造成影响, 而信息系统项目则需要企业进行配合;传统项目的干系人只是项目参与者, 而信息系统项目则涉及到企业的大部分员工;传统项目是能够看见的实体, 而信息系统项目则是不可见的逻辑代码等内容。但是就沟通管理层面而言, 信息系统项目沟通管理的流程和传统项目的沟通管理类似, 主要包括信息系统的规划、信息系统的分析、信息系统的实施、信息系统的收尾等阶段, 本文主要对信息系统的项目规划阶段、项目实施阶段以及项目收尾阶段进行的沟通管理进行分析[1]。

　　2 信息系统项目管理中沟通管理的有效实施

　　2.1 项目规划阶段

　　在项目规划阶段, 工作人员需要进行项目计划的制定、项目范围的明确、干系人的识别以及规划沟通等多项工作。其中, 识别干系人以及规划沟通是沟通管理的主要内容。

　　2.1.1 识别干系人

　　在项目管理工作中, 对干系人的识别及分析有助于项目规划的制定, 可以为项目的开展奠定良好的基础。具体而言, 干系人的识别就是指对项目涉及的人员或者组织, 明确其利益关系、参与状况及对项目造成的影响。项目经理在开展干系人识别工作之前, 需要明确信息系统项目的工作内容、流程及特点, 企业的组织结构以及项目管理的方法, 以此实现干系人的有效识别及分析。

　　在信息系统项目中, 干系人主要包括以下三类: (1) 核心干系人, 主要是指对信息系统项目的预算、执行等工作造成直接影响的人员, 比如企业的最高管理层; (2) 重要干系人, 主要是指对信息系统项目的工作开展造成一定影响, 但是不会直接影响项目成果的人员, 比如, 企业相关职能部门的经理, 财务部门经理、采购部门经理等; (3) 非核心干系人, 主要是指信息系统的使用人员或者相关的行政人员, 能够为项目建设提出自己的建议, 但是不会直接参与到信息系统项目的实施, 比如, 行政人员负责项目的行政安排, 但是不会对项目的实施造成影响。

　　2.1.2 规划沟通

　　在沟通管理中, 规划沟通主要是明确干系人对于信息的需求, 选择合适的沟通方法保障干系人之间的良好沟通。一般来说, 项目经理可以通过正式与非正式两种沟通方式实现干系人之间的交流与沟通, 正式的沟通方式包括周期会议等方法;非正式的沟通方式包括头脑风暴或者私下沟通方式等。需要注意的是, 项目经理需要根据不同类别干系人的影响力以及信息需求程度, 制定规范化且精细化的沟通规划, 确保干系人可以及时高效地获取想要的信息。项目经理还需要构建完善的沟通反馈机制以及多样化的沟通渠道, 比如电话通知、微信通知、电子邮件或者周期报告等渠道。其中, 周期报告的时间频率、报告的模板、沟通文档的流程及存储形式都需要项目经理事先制定[2]。

　　2.2 项目实施阶段

　　2.2.1 沟通计划的完善

　　在上述的项目规划阶段指出, 项目经理需要为不同的干系人制定相应的沟通规划。但是在实际的项目实施过程中, 很多因素都会出现变化, 比如项目变更、项目组织人员变更等, 沟通计划需要根据项目的变化状况进行改变, 确保沟通计划始终具备一定的针对性及有效性。如果项目经理发现原本的沟通计划不满足干系人的需求, 需要进行删减或者消除等措施。

　　2.2.2 沟通计划的执行

　　在完善沟通计划之后, 项目经理需要保障沟通计划的有效实施, 确保工作人员能够贯彻落实沟通计划。在项目沟通的过程中, 工作人员需要养成良好的沟通习惯, 严格执行项目经理指定的沟通计划。比如, 要求两周上交的周期报告, 不可以推迟或者拖延;需要通过正式沟通方式进行沟通的内容, 不可以采用非正式沟通方式。与此同时, 项目经理需要加强与干系人的沟通, 提高干系人沟通管理的有效性, 项目经理需要明确沟通的目标、沟通的目标对象、信息来源以及沟通频率, 避免项目实施过程中出现混乱现象, 有助于项目成功率的提升, 避免信息系统项目出现风险[3]。

　　2.3 项目收尾阶段

　　项目进入收尾阶段就表明项目即将成功完成, 主要的工作内容由项目设计、验收以及合同收尾等。项目经理需要在这一阶段加强与投资人的沟通, 确保投资人可以理解并接受信息系统项目。具体而言, 项目收尾阶段沟通管理的有效措施如下:

　　首先, 明确信息系统项目的建设阶段, 主要是指项目经理需要明确项目是否真正建设到收尾阶段, 还是因为进度要求被迫进入到收尾阶段, 是否存在没有完成的工作。因此, 项目经理需要进行项目的验收分析报告, 对项目的验收工作进行分析, 提前制定应对措施, 避免项目验收过程中出现事故。

　　然后, 加强内外部的沟通。内部沟通是指项目经理和项目建设人员的沟通, 了解项目建设的进度及质量, 总结项目建设经验, 为以后的信息系统项目建设积累经验;外部沟通是指项目经理、建设人员与客户之间的沟通, 确保客户的所有需求都被充分满足, 实现项目的成功验收, 并为客户提供后续的项目维护服务。

　　3 信息系统项目管理中沟通管理的应用实例

　　上文中介绍了信息系统项目中沟通管理的有效措施, 本节主要通过具体的应用实例, 分析沟通管理的应用。该信息系统项目是某外资企业的采购系统升级项目, 原本使用的采购系统是将LINUX命令界面作为核心, 这种系统已经不能满足大数据时代企业对于采购系统的需求。因此, 该外资企业决定开展采购系统升级工程项目, 由于外资企业属于跨国企业, 项目开展的过程中工作人员存在一定的文化差异以及沟通障碍, 所以沟通管理在该项目中显得尤为重要。

　　3.1 项目规划阶段

　　在项目规划阶段, 外资企业的管理者将集团公司的IT经理任命为项目经理, 将分公司的IT经理任命为项目团队的成员, 共同进行项目的建设。项目团队对采购系统项目进行需求及流程的深入分析之后, 明确项目的目标及主要内容, 对项目的干系人进行了分析与识别。主要的干系人如下:项目投资人 (集团分公司的CEO) 、项目经理 (集团IT经理) 、系统咨询提供商 (德勤咨询公司) 、用户代表 (采购经理) 、项目团队成员 (中国分公司的IT成员、采购部门、设计部门及项目部门等) 、重要影响者为各部门的经理、利益相关者为其他职能部门的经理 (包括人事部门、行政部门、法务部门等) 。

　　该外资企业的采购系统升级项目是由集团发起, 但是具体的费用是中国分公司根据本公司的使用比例支付相应的费用, 项目合同也是分公司分别签署的。因此, 该项目的实际投资人可以看做是分公司的CEO, 而该项目的难点就在于需要取得所有分公司CEO的满意, 所以在沟通管理方面的要求较高。在这种项目背景下, 项目团队经过项目启动会议的商讨之后, 决定得到集团公司副总裁级别的管理人员认可之后, 再分别交由分公司CEO处确认, 避免项目内容受到分公司CEO的质疑。

　　在进行规划沟通之前, 项目团队对分公司的管理人员进行了深入调研, 分别采用交互式沟通以及推拉式沟通方式与不同分公司的CEO及部门经理进行沟通, 深入了解其对于采购系统的需求, 有针对性地进行采购系统的升级[4]。

　　3.2 项目实施阶段

　　在项目规划阶段, 明确了项目干系人之后, 项目经理根据干系人的重要性, 制定了相应的沟通计划, 计划中主要涉及到沟通的对象、报告的类型及方式、报告的发布频率等内容。其中, 报告的类型主要有三类, 分别是项目计划、项目进度概要以及项目状态报告。具体的沟通计划如下:

　　沟通对象为项目投资人及项目核心团队时, 项目经理每周通过会议的方式向其汇报项目计划, 每两周通过电子邮件的方式向其汇报项目状态报告;沟通对象为项目审查小组时, 项目经理每周通过会议 (包括口头介绍与PPT演示) 向其汇报项目进度概要, 每两周通过电子邮件的方式向其汇报项目状态报告;沟通对象为集团公司团队时, 项目经理每两周通过电子邮件的方式向其汇报项目状态报告, 每季度通过口头介绍与PPT演示的方式向其汇报项目进度概要;沟通对象为公司管理层时, 项目经理每周通过电子邮件的方式向其汇报项目状态报告, 并根据管理层的实际需求, 频繁地向其汇报项目进度概要;沟通对象为公司项目经理时, 项目经理及项目核心团队需要每月通过口头汇报的方式向其汇报项目进度概要;沟通对象为项目小组的成员时, 项目经理需要每月通过会议的方式与其沟通项目的实际建设状况。

　　通过上述完善的沟通计划, 使得外资企业采购系统升级项目完全按照既定的进度施工, 最终提前三天完工。而且在沟通的过程中, 企业的管理层对项目团队的工作持有满意及肯定态度。

　　3.3 项目收尾阶段

　　在本文分析的项目收尾阶段, 信息系统升级完成之后, 企业的IT部门仍旧和客户保持良好的交流沟通, 告知用户系统使用的注意事项及常见问题。如果用户在使用系统过程中遇到问题, 可以直接与售后部门联系, 从而明确问题的解决方法, 为系统用户提供优质的服务。与此同时, 该信息系统项目的项目经理与财务部门和法务部门之间有良好的沟通关系, 深入了解这两个部门的规章制度, 并在和咨询企业沟通的过程中, 要求他们为财务部门和法务部门提供中英文双语对照的合同文本, 为财务部门及法务部门的工作提供便利。因此, 在良好的沟通管理下, 该信息系统项目工作顺利验收完成, 并且该外资企业决定将文档管理系统的升级项目交由该企业完成[5]。

　　4 结束语

　　综上所述, 项目管理中的沟通管理与项目的质量、成本及进度息息相关, 需要受到项目经理的重视。通过本文的分析可知, 信息系统项目管理中的沟通管理涉及到较多的干系人, 项目经理需要明确干系人的需求, 加强项目团队的内部沟通及外部沟通, 从整体上提升项目实施的质量, 确保项目能够满足项目投资者及用户的需求, 促进企业的信息化发展。希望本文的分析可以为相关研究提供参考。

　　参考文献
　　[1]成烨.论信息系统项目管理中沟通技术的应用[A].旭日华夏 (北京) 国际科学技术研究院编.见首届国际信息化建设学术研讨会论文集 (二) [C], 2016:1.
　　[2]刘润龙.浅析信息系统项目管理中的沟通管理[J].山东工业技术, 2014 (23) :281.
　　[3]姜晓明.南宁市投资项目信息系统运维团队建设及沟通管理研究[D].广西大学, 2014.
　　[4]王成浩.企业IT信息管理系统项目中的沟通管理[D].上海交通大学, 2012.
　　[5]徐晖.政府采购信息系统项目的沟通管理研究[D].上海交通大学, 2010.

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