摘要：企业在管理中, 把握好辩证性、制衡性、随机性所包含的各种关系, 就能保证管理目标的实现, 提高管理效率, 实现可持续发展。

　　关键词：企业管理; 辩证性; 制衡性; 随机性;

　　一、企业管理中的辩证性

　　企业管理最主要的要素是对人的管理。从管理目标来说, 企业管理者要用种种手段和方法影响员工, 使员工能按照管理者的意图去实现企业发展目标。从管理过程来讲, 管理者是主动的, 员工是被动的, 管理者发号施令, 员工去执行。管理又是一个体系, 包括企业战略、企业目标、企业规划、企业组织结构、企业系统性管理、企业环节之间及部门之间, 等等, 这些问题使企业管理复杂、难管。这就要认识到管理的辩证性, 这些辩证性知识正是企业管理者所要具备的、所要注重的。

　　(一) 一致性与不同性

　　一致性是企业的目标相同, 不同性是在企业大目标下各有不同的想法, 这些不同的想法会衍生为离心力。企业如果是一辆车, 所有者是驾车者, 员工是动力, 只有共同做工, 车才能奔驰向前。

　　不同性是企业管理诸要素中, 人是最活跃的要素, 人的思想、思维模式、价值观都有差别, 所有者要以最低的成本博取最高的利润。员工想的是劳有所获, 付出就要有回报, 甚至少付出、多获得。这就形成了对立, 甚至对抗情绪。

　　如果任这种两极意识下去, 企业这辆战车要么跑不动, 要么抛锚停止。这就是企业管理者需要注意和把握的。把握好这种关系需要管理者具有辩证思维。

　　1. 管理者要树立自己的权威

　　权威不是板起面孔发号施令, 甚至责骂下属、恐吓员工, 这些都是空虚外在的表现, 即使员工臣服, 也只是服从于管理者的权力地位, 或者说是因为自己的报酬, 而不是管理者的权威。

　　权威是权力和威望的综合。权力并非随意置制度以外批评人、压服人, 权力是与责任对等的。掌权人是制度的带头执行者, 权力只有在规则之内才能正确运用, 超出规则的则是滥用权力。威望是威信、名望之意, 再深层次解释, 威是威严, 信是诚信。整天嬉皮笑脸、废话连篇, 难谈威严。威严也不是正襟危坐、铁面无情, 而是由诚信、举止端庄、行事坦荡树立起来的。古人常称清官不怒自威, 那是廉洁自律的果, 没有廉洁自律的因, 不怒自威就成了装模作样, 没人买你的账。名望是积久而成的德行, 品德高尚, 行为检点。管理者具备了这些品质, 威望自然生成:发布命令, 便会令行禁止、势如破竹;攻坚破城, 便会众志成城、万众一心。

　　2. 求同存异到上下同欲

　　在一个企业里, 企业的所有者、管理者和员工会有很多差异, 如价值观的差异、行为方法的差异, 等等, 这是管理者与员工所处位置不同、看问题角度不同所产生的差异, 这些差异必然会导致心理和行为的不同。比如, 企业发动慈善捐款, 员工会认为企业是资方, 何必抠员工那点儿钱。差异容易形成矛盾, 管理者总想让员工多干点儿活, 现在逢六加班已不是个别现象。而员工总想少干活儿、多拿钱, 于是形成了矛盾。解决这个问题, 要从两方面着手:一是缩小差异, 也就是求同存异;二是凝聚企业精神, 达到上下同欲的境界。

　　缩小差异有很多措施:

　　第一、要真正做到民主管理。民主管理不能停留在每年一度的员工大会上, 一切问题想靠这个会议解决是不可能的。企业管理者要真诚, 要有民主管理的程序、体系, 使员工真正感受到和体味到民主管理的实在和贴心, 员工才会参与其中, 与企业保持一致。

　　第二、企业的大事员工要有知情权、表决权、建议权。企业的大事大到战略决策, 小到员工生活、工作。如果企业管理者只抱着我说你做的想法, 员工工作起来永远是被动的, 差异难以缩小, 更谈不到上下同欲。现代企业管理者决策已不是以往传统管理凭经验、拍脑门, 形成了决策机制。但这远远不够, 决策机制比起传统经验决策有了很大进步, 但是还需要在决策过程中让员工参与进来。一是员工有了知情权, 对企业的决策有了了解, 会齐心合力与企业共命运。二是员工看到了企业的前景, 心中有数, 会不离不弃地共同朝着一个目标奋力向前。这样, 不仅缩小了差异, 也形成了上下同欲的境界。

　　3. 尽力消除内耗

　　企业的内耗是什么?主要是内部的争斗。这是一种普遍现象, 是不可避免的。

　　企业内部的争斗有很多表现, 有领导与员工之间的, 有领导与领导之间的, 有员工与员工之间的。

　　内耗是有成本的, 如降低效率、损害团队实力。内耗是企业的负做工, 所做的工正好与企业运行方向相反, 是负能量。

　　从能量守恒定律来说, 能量既不能被创造, 也不能被消灭, 只能从一种形式转变为另一种形式。管理者要做的是如何把负能量转化为正能量, 也就是要减少企业内部争斗的损耗。

　　第一、管理者要用自身模仿行为影响员工, 不利于团结的话不说, 对他人有伤害或有负影响的事不做。榜样的力量是无穷的, 不仅成为员工的楷模, 还会让员工效仿。

　　第二、让员工认同企业文化。企业文化不能停留在表面的轰轰烈烈, 而要与员工的切身利益紧密相连。例如, “海底捞”的核心竞争力是服务, 如果仅仅是服务, 可以说众多企业都能做到、都能仿效。其实不然, 到现在也未出现第二个“海底捞”, 原因是“海底捞”的服务是其核心竞争力, 背后有强大的企业文化做支撑。简言之, “海底捞”的员工有权做主为客人赠送菜品, 甚至为客人整桌免单。员工有了如此大的权力, 当然会有主人翁的感觉。

　　(二) 企业利益与员工个人利益的关系

　　企业是一个整体, 但企业又是由一个个员工构成的, 是矛盾体, 又是统一体。矛盾是企业所有者和管理者与员工所处位置不同, 看问题就有不同角度, 就会产生利益的分歧。统一是企业和员工要不断减少矛盾、消除矛盾, 才能产生强大的凝聚力, 使企业顺畅发展。

　　1. 要理顺企业利益与员工个人利益的关系

　　第一、企业管理者要端正利益的态度, 如果总认为企业在养着员工, 员工不过是花钱雇来的, 那么这种认识就会产生错误的制度, 使员工离心离德。应强调员工与企业所有者、管理者一样, 是组成企业不可缺少的几个方面, 否则企业这辆战车无法开足马力全速前进。

　　第二、企业要在分配制度、业绩考核等方面保障员工的利益, 从制度上该惩罚的惩罚、该奖励的奖励。

　　2. 要让员工获得企业改革发展的红利

　　企业改革会使员工受到震荡, 但最终要让员工得到改革的红利, 这样企业才能持续发展。

　　(三) 效率与效益的关系

　　一个企业是否高质量运行、是否健康成长, 离不开效率和效益, 把握好这两者的关系, 这两个目标就能实现。

　　效益是指经济效益, 但企业不能单纯盯着这一个效益, 还要兼顾社会效益。因为企业资源是取之于社会, 还要回馈给社会, 社会是水、企业是鱼, 弄不清这个关系, 企业就难以把握好这个关系。

　　效益和效率本质上是一致的, 管理就是要力求达到这两者的统一。但在现实中, 并非易事, 有的企业管理者片面追求效率, 忽视效益, 造成效益下降, 甚至出现负效益。要在追求效率时, 始终不忘效益这根弦。我们经常提倡的多快好省, 其中的好就是效益。但是光注重效益, 忽视效率, 效益就会被低效率冲淡。效率高会产生效益, 效益好是有高效率的保障前提, 这个辩证关系需要把握好。

　　二、企业管理中的制衡性

　　企业管理中的制衡性, 是指一些经营生产活动不能单独由一个部门完成, 而是涉及多个部门, 这就有了环节之间、部门之间的衔接问题, 衔接管理就是制衡性。

　　(一) 制衡性原则在企业管理中的作用

　　制衡性原则在企业一个部门单独难以完成经营生产任务时, 能起到平衡作用, 很好地发挥基础的协调、控制作用, 从整体出发, 突出对重点实施管理和控制, 达到各方面力量的均衡和协调。

　　(二) 对企业重大事项的管理

　　企业的重要决策、重要经营活动和事项, 都要按照规定的权限和程序进行集体审议表决或实行联签制度, 以避免个人对重大事项的单独行为, 体现出制衡性原则在企业中的重大作用, 对减少和消除企业中的失误、舞弊行为起到积极作用。

　　(三) 环节之间的管理

　　企业环节之间、部门之间有协调问题和管理问题, 如销售与技术、生产部门之间的关系。产品售出出了技术问题或生产问题, 销售部门与技术部门、生产部门便产生了矛盾。由于部门之间是平级关系, 环节之间的问题难以协调解决, 通常都是企业主要领导出面或硬性拍板, 或折中和稀泥, 并非良策。此时, 制衡性在这里就可以起作用了。例如, 企业中审批权与业务经办人的岗位分设, 涉及资产的财务记录与实务保管等不相容岗位设定;物品耗材的使用、采购、审批的不同部门办理等, 体现出制衡性原则, 使岗位、职务之间能够相互监督、相互制约, 形成制衡机制。

　　三、企业管理中的随机性

　　经济新常态下使形势发生了很多变化, 经济速度放缓, 经济结构、产业结构调整, 这些变化企业都要适应, 于是企业管理中产生了随机性。

　　(一) 经济的新环境

　　我国经济速度的变化下, 政府会出台一些经济改革的政策、措施、调整以改善经济变化带来的不利因素。因此, 企业要跟上形势的变化, 这种适应和跟上都使管理中随机性增加。

　　企业要随时注意国家出台的有关改革、经济新政策和法律法规, 适宜转型的转型, 适宜调整的马上调整, 要充分利用国家的政策, 搭上时代的列车, 乘势发展企业。

　　(二) 企业面临挑战与机遇的局面

　　新常态下, 企业并非都能适应新政策, 或转型、或调整, 肯定有借不上政府、政策之力, 搭不上顺风车的。这就要求企业管理者审时度势, 冷静分析新形势带来的不利因素和有利因素, 趋利避害。

　　我国改革开放40年来, 经济一直是高速增长, 带来了拼环境、拼资源等一系列问题, 经济发展进入了新常态。经济速度放缓, 靠消耗资源和牺牲环境的企业要早做打算, 或转变生产方式, 或转型进入新的领域。如果不做这些对形势变化的分析, 企业也就难有随机性的跟进措施, 跟不上时代的步伐, 甚至被淘汰。

　　但是, 挑战性与机遇总是同时存在的。企业管理者要具备随机性思维, 积极进行技术创新、管理创新。例如, “华为”从创立到如今, 几乎都是在与世界强手搏击。“华为”深知, 这些强手丝毫不会对华为留情, 只有应战才能拼来企业的希望。当“华为”把对手一一挑落马下时, 机遇的春天到来, 在困境中崛起, 在艰难中前行, 创造了世界级企业的神话。

　　(三) 增强企业的创新能力

　　当前, 世界级跨国公司进入我国的各个领域, 我国企业与强手对垒本土化, 你死我活的拼杀就在眼前。

　　1. 增强竞合意识

　　商场如战场, 这是我们一贯把商战比作战争的习惯提法。确实, 商场硝烟弥漫, 充满了拼搏的意味。曾几何时, 一些企业视对手如敌人, 必灭之而后快, 于是你死我活的白刃战风云一时。但如今, 经济全球化在发展, 知识经济、信息化使市场分工明确。市场重新“洗牌”后, 竞合意识已替代了消灭对手, 竞争中有合作, 合作中有竞争, 这是一种进步, 也是因时代而产生。很多跨国公司来华建厂, 风险共担, 利益均沾。我国的一些企业也走出国门, 在国外建厂, 融入世界经济。

　　市场竞争是不可避免的, 这是市场经济的法则。没有竞争, 就会形成寡头垄断, 消费者受害, 市场也会成为卖方的天下。所以说竞争是常态、是铁律。谁的产品物美价廉, 谁就能在市场上占有一席之地。优胜劣汰的法则是让优者更优、劣者淘汰。竞争中有合作, 是竞争意识的延伸和升华。试想, 对攻或血拼, 都要付出巨大的代价, 那么改为合作就可以取其所长、补己所短, 更集约经营, 把钱用在刀刃上, 对己、对对手、对消费者都是好事。企业在面对强手时, 不会再像以前一样, 只有血拼一条路, 使企业有了更大的经营天地。

　　2. 倡导创新思维

　　当前, 创新已成为时代最强音, 但创新又是一个十分复杂的系统工程, 因此说, 创新思维十分重要。

　　提倡创新, 也不是想创新就能创新的。创新不是心血来潮, 也不是紧跟形势, 而是要脚踏实地, 因企制宜、因人制宜。创新思维之所以重要, 是因为创新是在已有基础上创造发明。创新思维是创新的指导思想、是灵魂, 缺少创新思维就会陷入为创新而创新、为硬性任务而创新的泥淖, 失去了创新的真谛, 把创新当成了一项工作来布置、来完成。而具备了创新思维, 就有了行动之前的谋划、构思和灵感的触发。阿基米德洗澡时发现了浮力, 于是创造了阿基米德定律。这并非阿基米德聪明绝顶, 而是具有创新思维, 日思夜想, 才能在偶然之间创造出必然的发现。创新之果是牢牢建立在创新思维之上的。

　　3. 鼓励员工的创造力

　　创新应是专业机构、专业部门的事, 如技术创新、产品创新等。创新需要一定条件、一定因素、一定资本, 这些不是每个人都具备的。说起人人创新, 那是应加以界定的, 应提倡员工创造性工作, 不一定非要创新出专利或发明出新产品。员工按流程操作、按工艺工作是没错的, 但不是按部就班、因循守旧。工作效率上不去、质量不稳定, 这些不光是企业要关注的, 往往一线操作人员更有发言权, 更具改进的条件。一线人员比起专业部门, 天天使用, 反复操作, 装备或生产线的一动一静都了然于心, 如果具有创造力, 更会一针见血, 找到药方。例如, 青岛港的许振超创造了“许振超吊装法”, 不但创造了“一鈎准”的绝技, 还为国家省下了大量外汇;郭凯创造了“郭凯清舱作业法”, 创造了一人顶30人的工作佳绩, 为青岛港再次创造辉煌。

　　参考文献
　　[1]方文永.运用哲学方法谋划企业未来[J].青海企业导刊, 2017 (4) :55-60.
　　[2]刘爱华.如何进行有效沟通[M].北京:北京大学出版社, 2004.

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