摘要：政府和社会资本合作 (PPP) 作为近几年来中国经济建设的新模式, 由于其投资大、范围广、周期长等特点, 需要借助项目管理软件进行全生命周期的管控, 这就给项目管理软件企业提供了更多的市场机会。就项目公司如何有效利用项目管理软件成为理论界和实务界关注的热点话题, 文章基于业务实践, 探讨传统的项目管理软件如何适应PPP模式进行完善, 以适应PPP管理的需要。

　　关键词：项目管理软件; 政府和社会资本合作; 应用探索;

　　我国自2014年起大力通过PPP模式建设基础设施和提供公共产品 (或服务) , 经过几年的发展, 取得了较大的成效。在PPP模式下, 项目呈现出如下特点:投资额较大, 实施周期长 (不少于10年) , 范围广, 涉及到的利益主体多。因此如何有效管理好PPP项目, 满足项目规范运行, 达到既定目标成为大家重点关注的问题。从管理学角度而言, “管理制度化, 制度流程化, 流程表单化, 表单信息化”。这就是说, 可以借助项目管理软件实现项目全生命周期的管理。另外, 2017年9月, 财政部印发了22项管理会计应用指引, 其中第502号为项目管理, 第802号为管理会计信息模块, 这两项指引也要求在企业信息管理系统中, 通过业务和财务的有效整合, 可以借助系统的技术手段来实现管理会计应用的过程。那么在实务中, 如何实施项目管理软件呢?本文基于PPP项目实践, 总结了一些经验和教训, 供大家参考。

　　1 PPP项目急需合适的项目管理软件

　　目前, 国内市场上虽然存在几款PPP项目管理软件, 但是, 经过了解和比较, 发现主流项目管理软件很难全面适应PPP项目管理需求, 还需要结合项目实际进行一定程度的二次开发。主要原因是:

　　第一、适用主体不尽匹配。现有的PPP项目管理软件一般是从传统的项目管理软件转型而来, 其应用主体原来主要是施工方或者建设单位。在PPP模式下, 由于其利益相关方还包含了社会资本方、设计单位、监理、政府方甚至监管机构, 客观上要求PPP项目管理适用的主体多元化。因此, 需要兼顾不同使用者的诉求, 在项目全生命周期内提升用户的满意度。另外, 从PPP操作流程角度而言, 也需要遵循财政部关于PPP开展时要求的5个阶段19个步骤, 显然, 传统的项目管理软件并不胜任。

　　第二、不能有效整合各方数据。从项目管理角度而言, 由于国家存在多头管理的现状, 如:国家发展和改革委员会主管重大建设项目的审批, 财政部主管地方政府的预算, 其他部门可能因为管理需要还可能介入项目的审批等。在上位法尚未出台的背景下, 项目管理遵循的政策和规则是割裂的。此外, 由于项目管理涉及多个环节, 从政府立项、设计、施工、监理、验收等环节来看, 存在着大量的数据, 不同单位可能使用不同的管理平台, 数据标准也不统一, 导致项目管理“信息孤岛”现象, 这在很大程度上导致了项目管理的重复投入和浪费, 也制约了项目管理效率的提升。

　　第三、不能满足项目全生命周期的管理。一般而言, 项目分为启动、规划、实施、移交和监控等五个环节, 每个环节还包括各项具体的工作。项目管理作为系统而复杂的管理工具, 融合了经济、管理、工程、法律、财务、税务、金融等专业学科知识, 需要项目开发团队具备综合的业务素质。现行的项目管理软件固然有其优点, 但是从项目全生命周期来看, 也存在明显的不足之处, 尤其体现在项目的前期论证和项目的后评价环节。

　　第四、项目绩效评价体系不健全。PPP项目的绩效评价是多维度的, 既需要兼顾政府方、社会资本方和项目公司等主要利益相关者的满意度, 还需要从PPP项目的创新、项目的运营、风险管理、财税管理等维度加以考虑。另外, 绩效评价可以使用的工具包括了成本效益法、挣值法、价值工程法等。PPP的本质在于通过政府和社会资本的合作, 以改变原来政府建设基础设施和提供公共产品 (或服务) 的方式, 在提升项目效率的同时, 从根本上满足社会民众的需求。因此, PPP项目的绩效评价是多主体、多维度、多方法的, 显然, 传统的项目管理软件存在诸多不完善之处, 急需改进。

　　2 某PPP的项目管理应用案例

　　项目管理软件的实施是一项非常复杂的过程, 需要在了解各方需求的基础上, 选择合适的软件产品, 组建项目实施团队, 进行二次开发, 上线并持续完善等。

　　2.1 案例背景

　　公司作为央企子公司, 主要作为社会资本方参与智慧城市PPP项目的开发, 公司参与的部分PPP项目已经成为财政部PPP示范项目。为实现项目的科学、规范管理, 有效提升项目公司效益, 改善项目所在地智慧城市管理水平, 提升项目参与方各方的满意度, 将项目打造为国家级精品工程, 公司决定在其中标的S项目实施项目管理系统。S项目合同额超过人民币10亿元, 合作期限长达20年, 合同内容涵盖了平安城市、智慧政务、智慧旅游、智慧电商、智能交通、大数据中心等业务。

　　2018年初, S项目公司 (以下简称S公司) 经过认真调查和分析, 决定采用和软件公司合作的方式, 共同开发PPP项目管理软件。一方面, 可以提升项目团队的水平, 实现项目管理知识的转移。另一方面, 可以开发出适合PPP项目管理的软件, 以此增强项目管理的能力。

　　2.2 指导思想、整体架构及主要功能

　　为实现上述管理目标, S公司在项目管理系统实施中有三个指导思想:第一、满足PPP项目全生命周期管理。该项目管理系统不但能满足具体的子项目的实施过程管理, 还需要将项目识别、项目执行阶段的过程文档予以导入, 结合后期工程项目的设计、采购、施工、进度、质量、安全等一体化管理, 实现整个PPP项目管理的集成。第二、实现项目业主和各分包商的协同管理。针对项目参与方众多的情况, 通过建立科学的报告统计系统或者通过二次开发接口, 能够统筹管理各项目参与方, 减少项目重复投入, 提升项目管理效率。第三、贯彻业财融合的理念。在实施项目管理软件的同时, 有效整合公司财务、人力资源等系统, 实现项目公司人力资源管理、资金投资、会计核算、税务筹划、绩效考核等有机结合, 打破传统的业务壁垒, 真正实现业财一体化。

　　基于此, 项目管理软件包括了人力资源管理系统、合同管理、成本控制、进度管理、分包管理、质量管理、安全管理、文档管理、综合事务管理等。同时, 该项目管理软件与会计软件可以实现数据共享。最后, 为了培养PPP项目人才, 开发知识学习模块, 将项目所涉及的规章制度、行业最佳实践、相关理论等收集整理, 供大家日常参考。对于常规的管理模块不再赘述, 部分主要功能简要介绍如下:

　　合同管理体系。合同是各方业务开展的起点, 也是风险管理的基础。基于此, 结合财政部、发改委等相关部门对PPP管理的要求, 融合了世界银行、亚洲基础设施投资银行、FIDIC条款 (指国际咨询工程师联合会制定的工程施工相关合同) 等国际项目管理经验, 从而合同既符合国家现行规定, 又体现了国际视野。

　　项目进度管理。支持多级别的主体计划, 通过WBS (Work Breakdown Structure, 工作分解结构) , 将项目目标逐级进行分解, 可以制定项目实施节点, 通过动态的检查进度计划及时收集实际进度数据。同时, 针对出现的项目进度偏差, 能够利用鱼骨图等工具分析差异产生的原因并采取相应的纠偏措施, 从而实现对项目实施过程的进度控制。

　　项目分包管理。针对具体的子项目, 通过CWS (Cost Breakdown Structure, 成本分解结构) , 编制不同子项目的预算并定期结合内外环境的变化及时修订, 用于指导项目的分包。在项目分包时, 在保证质量和安全及工期的前提下, 通过公开的招投标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商、单一来源采购等采购方式选择合适的分包商。实际执行中, 该模块可以实现动态的过程控制, 包括分包工程的形象进度、成本进度、质量和安全状况等。

　　项目档案管理。PPP项目一般会有大量的非结构化的档案, 项目管理软件需要具备良好的档案管理功能。档案管理模块既支持标准的文档管理, 如造价软件生成的文档和根据竣工验收标准设计的监理文档, 也可以支持非标准的设计图纸、施工方案、监理方案、项目绩效报告等。当然, 文档还包括通过B (Business Intelligence, 商业智能) 系统生成的各种项目管理报告, 如周报、月报、成本分析报告、项目进度报告、项目风险预警报告等, 通过档案管理可以实现在线实时查询和下载等功能。

　　2.3 主要特色

　　在项目设计时, 项目团队充分运用了企业内部控制和风险管理的理念, 具有鲜明的PPP项目特色:

　　第一, 建立项目风险管理矩阵和主要业务流程。根据财政部相关文件, 建立了5个阶段19个步骤的风险矩阵, 包括了每个步骤的目标、主要风险点、主要控制点、执行主体、制度依据、产出文件等。从总体上明确了PPP项目管理的重点。同时, 结合主要的项目业务, 拟定了业务流程图, 用以指导日常业务的开展。

　　第二, 建立项目风险预警机制。PPP模式下, 最大的风险主要来自于风险的分配及其日常管理。除了根据“谁能控, 谁承担;不可控, 共同担”的原则在政府方、社会资本方和项目公司之间分配风险外, 还建立了风险计分卡管理体系, 通过风险的量化实时监控和管理。

　　第三, 建立项目管理绩效体系。为完善项目绩效管理, 运用平衡计分卡的理念, 在项目合同签订阶段就制定了项目公司整体的绩效管理体系。在项目实施的不同阶段, 在整体绩效体系下, 再拟定具体的绩效考核目标, 通过挣值法、满意度调查或者第三方独立评估等相关工具进行量化评价, 保证了项目目标的一致性。

　　3 应用展望

　　在实施项目软件过程中, 在遵循“总体规划、分步实施”和“成本效益”的原则下, 除了取得项目决策者的大力支持外, 还需要注意以下几点。

　　3.1 业财融合是基础

　　在信息化的时代, 业务和财务数据的边界变得更加模糊, 业财融合的趋势反而更加明显, PPP项目的业财融合特点更加明显。因此, 在设计和实施项目管理软件时, 需要充分考虑前段各项业务数据和后端财务数据的协同性, 打通PPP项目的可行性研究、项目立项、项目计划、项目实施、项目验收和项目后评价等环节。当然, 项目各环节的功能并非一定在一套PPP项目管理软件中来实现, 可以通过开发项目软件接口的方式, 实现各管理平台数据的访问和交流。

　　3.2 绩效考核是导向

　　从管理学角度而言, “你想得到什么就需要考核什么”, 这对于PPP项目也是适用的。为了达到既定的项目管理目标, 也需要做好绩效考核工作。这需要从不同的角度入手。首先, 从考核的主体讲, PPP项目核心的主体有政府方、社会资本方和项目公司, 各方关注点不同。因此, 需要从政府方和社会资本方在签订PPP项目合同时就需要明确项目公司运行中的考核体系。其次, 从项目生命周期讲, 每个阶段所关注的考核要点是不同的。需要结合项目每个阶段的特点予以分解并保持前后的一致性, 做到纲举目张, 不重不漏。最后, 项目的后评价必不可少, 这不单是算总账, 而且通过单个项目的回顾, 对于今后其他类似项目更具有可参考性。

　　3.3 风险管理是重点

　　PPP项目的风险管理成功与否直接关系到项目的成败, 这主要是因为在长达10年以上的项目实施过程中, 存在着诸多不确定性。对于项目风险, 在风险识别阶段一般会制作风险矩阵图, 描述每个项目阶段的目标、主要风险点及其发生的概率、相应的风险防范措施、风险管理的主体以及管理的政策 (或制度) 依据等。在后续项目运行中, 还需要通过风险预警的方式实时提供风险状态, 以密切关注风险的变化。同时, 对于一些突发的风险因素, 也需要拟定应急的措施, 以将风险发生的影响降至项目公司可以容忍的程度。

　　3.4 数据安全是关键

　　在大数据时代, 数据的安全是不容忽视的一个问题。PPP项目的数据量大而且可能发布到不同的运用主体中, 因此建立数据分享的分级授权体系是保证数据安全的源头。在建立PPP项目数据库时, 从技术手段把关保证数据的安全是最基本的要求, 除了做好数据的异地备份之外, 在项目日常运行时还需要做好数据交换的规则及其检验工作, 从源头保证数据的真实性、有效性和完整性。项目档案的管理是PPP项目数据安全的重要一环, 需要根据档案法的要求及时归档、上传、备份、移交等。总之, 数据的安全可能关系到一个公司甚至国家的信息安全, 需要高度重视, 这也是促使PPP项目实施项目管理信息化的重要原因之一。

　　3.5 持续完善是原则

　　项目管理重在过程管理, 也是一个持续完善的过程。因此, 在项目管理软件运行过程中, 除了需要关注其日常运行的安全性和稳定性之外, 还需要根据项目的管理需求不断优化并完善其功能。其实, 迫使项目管理软件不断进步的因素还包括技术的进步和相关政策的要求。举例从技术角度而言, 数据云的运用在减少企业对服务器投入的同时, 也加大了对其安全性的考核。在项目运行时, 需要充分关注这些外部因素的变化, 不断提升项目管理软件的功能, 以最优化实现既定的项目管理目标。

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