摘要：地方政府要成功实施绩效管理, 须把握以下十大关键点:领导重视, 统一理念;机构保障, 权责对等;导向明确, 融入设计;系统考虑, 方案合理;统筹协作, 简化操作;分类评价, 区别对待;把握时点, 恰到好处;上下互动, 充分沟通;结果应用, 落到实处;及时反馈, 总结提升。

　　关键词：地方政府; 绩效管理; 关键点;

　　近年, 为了调动部门工作的积极性, 不少地方政府开始实施绩效管理, 对政府部门和基层单位进行目标考核。但是, 由于主客观等诸多原因, 一些地方政府实施绩效管理的效果并不佳, 有的甚至起到了反作用。笔者结合近几年为地方政府提供绩效管理服务过程中的观察体会和走访学习部分省份绩效管理的成功做法, 概括总结了地方政府成功实施绩效管理的十大关键点, 供大家参考借鉴。

　　一、领导重视, 统一理念

　　政府部门工作繁忙, 任务多且繁重, 绩效管理工作若没有地方政府一把手的亲自推动, 其他领导对该项工作的重视很有可能只停留于说在嘴上、写在纸上, 无法真正推动。所以, 要想成功地启动和开展绩效管理工作, 地方政府一把手要亲自挂帅, 担任绩效管理领导小组组长。此外, 一把手要借力组织高层领导就绩效管理工作进行讨论和研究, 不断碰撞、统一高层领导的认识, 形成统一意见, 支持该项工作的开展。若高层领导没有形成统一意见, 存在多种声音, 容易造成下级部门方向混乱, 不知如何应对, 造成内耗。绩效管理工作涉及各个部门, 覆盖面广, 影响大, 且工作烦琐。没有机关部门和基层单位领导的大力支持, 绩效管理工作无法开展, 将流于形式, 达不到预期效果。因此, 在绩效管理工作开展之前, 有必要召开绩效管理工作启动大会。参会人员要覆盖各个部门和基层单位的负责人和具体操作的相关人员。高层领导要亲自讲解实施绩效管理的背景、推进该项工作的紧迫性和重要性, 以及开展该项工作的总体思路, 让大家有全面的了解和认识, 打消大家的顾虑, 取得大家的支持和配合。

　　二、机构保障, 权责对等

　　绩效管理既是一项系统工程, 又是一项长期工作, 不是短暂的临时性工作任务, 所以, 地方政府必须设置相对固定的领导机构和工作机构负责该项工作, 从机构上提供保障。同时, 要求各被考核单位重新设置机构或是指定原有的某个部门对接该项工作, 形成完整的工作链条。绩效管理工作任务量大, 且事务繁杂, 需要配备足够的人员编制, 最好是配置公务员编制。因为我们发现有的地方政府负责该项工作的人员编制全部是事业编, 事业编人员指挥公务员编人员工作存在一定困难。该项工作是全局性的工作, 专业性强, 同时肩负指导和监督的职责, 所以, 绩效管理工作机构要配备综合素质好、能力强的人员。绩效管理工作机构除要配套相应的人、财、物外, 还要拥有一定的处置权和奖惩权。权责对等, 树立权威, 才有利于推动工作。

　　三、导向明确, 融入设计

　　绩效考核有很强的导向性。地方政府希望通过绩效考核达到何种目的或是意图, 高层领导者在顶层设计时务必思考清楚, 否则, 考核将会导向不明。没有具体方向, 该项工作也将失去它应有的意义。一般来说, 从地方政府内部工作来讲, 绩效考核工作要导向推动政府年度重点工作、重大项目以及部门主要职能工作的顺利开展。考核指标的设定和筛选要紧扣机关部门和基层单位的中心工作, 发挥考核的杠杆作用。因此, 设计机关部门和基层单位的绩效指标体系时, 要从政府年度重点工作、重大项目和部门职能工作中提炼和筛选。从外部来讲, 绩效考核的导向是为民众提供服务, 指标的提炼和筛选就要紧紧围绕提高服务民生质量来做文章。

　　四、系统考虑, 方案合理

　　绩效管理是一项系统工作, 我们要统筹考虑, 具体包括谁来考核 (考核主体) 、考核谁 (考核客体) 、考核什么 (考核内容) 、何时考核 (考核周期) 、如何考核 (考核流程) 、结果怎么用 (结果应用) 、如何反馈 (结果反馈) 等内容。此外, 绩效管理的过程包含计划 (Plan) 、执行 (Do) 、评估 (Check) 和反馈 (Approve) 四个方面。PDCA四个环节是一个整体, 我们要全面考虑, 规避人们常犯的只实施评估环节工作的错误。同时, 我们要考虑整体方案设计的合理性, 如, 考核指标要与被考核部门相关, 且该部门可控;指标不宜过多, 只考核关键业绩指标;能量化的指标要量化, 不能量化的指标要细化;短期指标和长期指标要兼顾;目标值不宜过高也不宜过低, 要有一定的挑战性;指标权重的分配要合理;等等。

　　五、统筹协作, 简化操作

　　地方政府对基层单位每年都有很多个专项评估, 诸如生态环境、安全生产、党建工作等, 同时, 还要对多个重点项目和重点工作进行评估。除了年度考核, 还有半年度、季度和月度考核等。每年的专项检查也非常多, 且每次检查都需要基层单位提供相应的佐证材料。基层单位凡事都要留痕迹, 工作任务非常繁重, 令基层工作人员疲惫不堪。所以, 地方政府对基层单位的绩效考核一定要统筹考虑。考核主管部门一定要充分沟通、统筹协作, 简化各专项考核工作, 将多个专项评估融为一体, 统筹评估。这样, 一方面, 可以减少基层单位重复提供材料的繁杂任务;另一方面, 充分利用各个专项工作评估的结果, 更能反映基层单位的总体工作绩效情况。此外, 最好是直接应用上级主管部门的考核结果数据, 不再需要基层单位重复提供相应的佐证材料和数据, 减少不必要的痕迹管理带来的工作负担。

　　六、分类评价, 区别对待

　　地方政府需要考核的部门机构很多, 包括政府部门、乡镇、街道办等。由于工作性质和内容差异较大, 这些部门机构之间很难进行横向对比, 可比性不强。所以, 在绩效考核中要制定一定的分类标准, 对它们进行分类评价。评估得出分数后, 只对同类部门进行排序比较, 确定评估等级, 不同类的部门不做比较。同时, 对同类部门的共性考核指标要区别对待。因为部门的共性工作指标都一样, 但同一工作指标的目标值可能有较大差异, 工作难度和复杂程度区别较大。因此, 我们可借鉴跳水运动的评分标准, 对不同部门的同一指标赋予一定的难度系数或是加分, 这样才能体现公平性。

　　七、把握时点, 恰到好处

　　绩效管理工作要想做好, 两个关键时点的选择也非常重要。一个是单位启动绩效管理工作的时点, 另一个是绩效目标制定的时点。地方政府绩效管理工作的启动要尽量借助绩效改革大环境的东风。绩效考核结果将应用到绩效工资分配中, 涉及多人的利益, 面临的阻力很大, 所以要借助上级部门全面推行绩效管理的东风来推进。此外, 不少地方政府在开展绩效管理工作过程中, 快到年底了才要求各部门制定考核目标, 然后依据部门提交的目标来进行考核, 制定考核目标时点存在很大问题, 绩效考核工作难以达到预期效果。因为到了年底才要求各被考核单位填写目标, 各单位肯定是上报已经完成的或是做得比较好的指标, 甚至该项指标已得到上级主管部门的肯定或是嘉奖, 没有完成的工作指标肯定不会上报。因此, 绩效目标一定要在年初确定, 才能发挥出绩效考核的导向作用和压力传递作用。

　　八、上下互动, 充分沟通

　　要想绩效管理充分发挥出应有的作用, 沟通必须贯穿整个管理过程, 包括目标制定、工作辅导、绩效评估和结果反馈等。但在现实操作中, 上下的互动太少, 更多的是采取单向发文的指令方式进行, 下级部门没有参与讨论的机会。整个绩效管理过程, 机关业务主管部门对基层单位进行业务指导很少。基层单位很想把业务工作做好, 但缺乏相关业务知识在一定程度上影响了工作质量。所以, 在绩效管理工作中, 上下级需要充分沟通。制定目标时, 有必要参考历史数据, 自下而上, 然后自上而下, 经过多回合的充分沟通, 最后敲定目标, 这样才能更好地确保绩效目标的可操作性和可行性。在绩效考核周期内, 业务部门要给予基层单位一定的指导和培训, 让相关部门的人员愿意做, 同时还能懂得做。

　　九、结果应用, 落到实处

　　绩效考核的结果需要充分应用, 落到实处, 绩效管理工作才能发挥出它的威力。如果考核结果没有应用, 没有同部门的利益挂钩, 那么, 该项工作将会失去意义, 很快会流于形式。因此, 绩效考核结果要与部门绩效和个人成长紧密挂钩。此外, 要充分扩大绩效考核结果的应用范围, 不仅使其应用于绩效工资的发放, 还使其与机关部门和基层单位的领导提拔、晋升、调岗、培训等挂钩。

　　十、及时反馈, 总结提升

　　绩效管理是一个PDCA不断循环提升的过程。绩效考核结果的及时反馈非常重要, 要让各部门及时了解到他们在哪些方面做得好、哪些方面做得不到位, 这样更有利于他们不断总结提升。为了能更好地反馈和总结提升, 一是要全面反馈各单位的考核情况。二是要召开绩效管理年度总结大会, 通报绩效考核总体情况。在年度总结大会上, 让各部门介绍各自工作的亮点、不足、改进计划, 促使各单位认真思考总结, 同时, 还能促进彼此互相交流学习、互相促进。此外, 在绩效管理总结大会上, 要嘉奖做得比较好的部门, 使其发挥示范效应, 鞭策其他单位。

TAG标签： 关键点     地方政府     绩效管理