摘要

　　房地产开发行业的黄金年代已经过去，目前进入微利时代。企业要想持续发展下去，需要从粗放型管理过渡到规范化管理之后继续向精细化管理转变。房地产开发项目建设阶段是工程项目管理的一个重要阶段，也是人、财、物大量投入的关键时期，成本管理需要在建设过程中不断的检验、修正、动态的调整，因此成本精细化管理对项目开发的决策分析具有重要意义。

　　本文结合自身工程项目管理实际经验，通过文献整理、理论研究、问卷调查、专家访谈、案例分析等方法，明确了工程建设期间成本管理存在的主要问题，包括设计管理、人员成本管理意识差、工程变更管理、动态成本管理、合约规划管理五个方面，确定流程优化是精细化成本管理的重点。

　　针对J公司成本管理的问题，对设计、设计变更、目标成本动态管理等流进行优化，并对合约规划管理提出有针对性的建议，为不同阶段成本精细化管理提供有效的方法。

　　最后以J房地产公司的工程项目案例进行实证分析，列举出成本精细化管理方法和提升策略。

　　本文所提出的精细化成本管理的方法，为房地产企业成本控制提供了新的思路，可供同类企业成本精细化管理借鉴。

　　关键词：房地产开发项目，成本管理，精细化管理

Abstract

　　The golden age of the real estate development industry has passed, and it is now entering the era of low profit. If enterprises want to continue to develop, they need to move from extensive management to standardized management and continue to shift to refined management. The construction of real estate development project is an important stage of project management, and it is also a key period for people, finance and materials to invest heavily. Cost management needs to be continuously tested, revised and dynamically adjusted during the construction process. Therefore, cost-oriented management is responsible for project development. The decision analysis is of great significance.

　　Through literature research ,case analysis ,expert interviews and other methods, the company has some problems in the project implementation phase. It includes the design management, cost management responsibilities and awareness, engineering change management, dynamic cost management,contract planning management. It is defined that the key of the cost refined management is process optimization.

　　Aiming at the problems of J company's project cost management, this thesis optimizes the process of design, design change, target cost dynamic management and proposes targeted advice for contract planning management. It provides some effective methods for the cost refined management in different stages.

　　Finally, the empirical analysis of J real estate company's engineering project cases is carried out, and the cost-refinement management methods and promotion strategies are listed.

　　In this thesis, the method of refined cost management provides a new idea for the cost control of the real estate enterprise. It can be used for reference for the similar enterprise engineering cost management.

　　Keywords: Real Estate, Development Projects, Cost Management, Refined Management

目录

　　第1章绪论

　　1.1研究背景和意义

　　1.1.1研究背景

　　随着国家制定了一系列调控政策及规范化交易制度，房地产项目开发包括拿地、前期规划、图纸设计、招投标、开工建设、竣工验收等各项程序，一般的开发建设周期需要2-3年，甚至更长，这期间风险巨大，不仅受到国家政策的影响，而且土地成本、建筑材料价格和人工成本、财务成本等大幅提高。除了一部分典型房地产企业通过加强内部精细化管理等各项措施成为行业龙头企业，其余大多数企业在激烈的市场竞争中表现不佳。如此巨大的差距，肯定有多方面的原因，例如品牌的影响力不够、产品创新不足及质量问题，成本管理混乱等等。企业生存，要求房地产公司务必生产出质优价廉的产品，需要从过去粗放型发展模式向精细化发展模式转变，所以成本精细化管理是房地产公司生存发展的重中之重。

　　经过多年的发展，国内房地产开发企业大部分已经实现规范化管理，但是精细化管理不够，而精细化管理水平较高的万科、中海等企业，经过多年实践之后，它们的管理特点都是注重目标成本的动态管理、全面预算管理及变更洽商管理。如万科目标成本具体分解到各专业部门，辅以绩效考核，并及时进行动态更新、对比、纠偏，使成本管理形成PDCA的闭环。中海是从施工总承包企业转型而来，对成本精细化管理要求非常高。实行全面预算管理，预算控制表态到各分部分项上，逐步形成将预算分解到各职能部门，管理阶段涉及合同订立、变更签证、合同结算、付款等，在建设过程中采取预算预警机制。合生创展有长期合作的各种配合单位，采用比较灵活的目标成本管理方法，重视工程管理，特别是办理变更洽商，引入定额体系，按不同产品设置多套定额，定额加上指标数据，快速形成目标成本，形成时时动态反馈，并随时检查目标成本超支。

　　但房地产行业内工程项目成本管理如果照搬照抄万科、中海等企业管理理念，完全模板化，只是简单地模仿、照虎画猫，是不可能借用某一种管理方法、理论，全面地解决房地产公司的成本管理问题，成本精细化管理一定要依据各个开发项目的实际情况，因地质宜地利用现代信息技术进行精细化管理，实现专业化、系统化、数据化、信息化的精细化管理，实现可操作性。

　　1.1.2研究意义

　　随着近十年互联网信息技术以及相应网络平台的进一步发展，例如ERP系统、设计平台、OA系统等房地产公司专业管理软件的逐步成熟，各类技术顾问、造价咨询公司的蓬勃发展，各类房地产集团公司已针对成本监管均制定了科学和完善的公司制度、管理流程、实施细则等，而且在法治社会大环境的影响下，项目公司法人治理、管理层水平的持续提高和完善、项目管理团队的充分磨合等等，房地产行业已经告别粗放增长。房地产开发项目成本精细化管理是将房地产开发项目由传统、粗放、常规型管理提升至深入化、细致化管理的一项主要的管理方式，是将管理责任具体化、明确化，是提升房地产开发公司项目管理水平的重要途径，房地产开发项目成本精细化管理的研究是有重要意义的。

　　作为上市企业前100强的J房地产开发公司，成立二十多年以来前期的拿地成本较低，但由于拆迁问题困扰，致使区域内部分项目启动较慢，J公司作为具有区属性质的大型商业房地产公司，已开发完成项目成本管理还停留在传统水平，并且是以商业地产起家，其余市场份额占有率并不高，地产综合开发管理水平与经验也不能与行业内企业相比。近年来公司开发项目不少，但是利润率逐渐缩水，房地产低利润时代的来到，房地产开发企业若想持续发展显然需要加强精细化管理，但是房地产项目开发全过程包括调研、前期规划、拿地、实施、运营的多个环节，涉及到各项费用及成本核算，由于研究面过大不利于研究深度。而项目建设阶段是人、财、物投入的关键时期，要想资源效益最大化，就必须进行精细化管理，本文是以J房地产开发公司，项目建设阶段成本精细化管理案例分析，从设计、招标采购、合约规划和变更洽商管理阶段把控，以人为核心，以成本精细化管理为手段，提升企业项目管理水平，对开发项目的工程管理具有重要意义。

　　1.2研究目的和方法

　　1.2.1研究目的

　　经过二十年的高速发展，国内房地产开发市场已经基本步入成熟期，特别是近十年互联网信息技术以及相应网络平台的进一步发展，例如ERP系统、设计平台、OA系统等房地产公司专业管理软件的逐步成熟，各类技术顾问、造价咨询公司的蓬勃发展，房地产集团公司们已基本制定了科学和完善的公司制度、管理流程、实施细则等各类型管理文件。但房地产行业内工程项目成本管理全盘照搬照抄万科、中海等企业管理理念，完全模板化，只是简单地模仿、照虎画猫而已。有的完全失败，有的学到皮毛而学不到精华与实质，有的得到要领又没有配套的制度、流程等。

　　我们不可能想着借用某一种管理方法、理论，全面地解决我们的成本管理问题，更不可以照葫芦画瓢来达到行业顶峰，成本精细化管理一定要依据各个项目的实际情况，因地质宜地利用现代信息技术进行精细化管理，实现专业化、系统化、数据化、信息化的精细化管理，实现可操作性。

　　本文结合自身工程项目管理实际经验，通过文献整理、理论研究、问卷调查、专家访谈、案例分析等方法，以工程建设期间设计优化、合约规划和招标采购以及变更洽商的几个阶段的动态成本管理为研究对象，明确了工程建设期间成本管理存在的普遍问题，最后以J房地产公司的工程项目案例进行实证分析，列举出成本精细化管理方法和提升策略。房地产开发项目成本精细化管理是将房地产开发项目由传统、粗放、常规型管理提升至深入化、细致化管理的一项主要的管理方式，是将管理责任具体化、明确化，是提升房地产开发公司项目管理水平的重要途径。本文所做研究能为同类企业成本精细化管理提供思路和借鉴。

　　1.2.2研究的方法

　　本文通过文献整理、理论研究、案例分析等方法，以工程建设期间设计优化、工程招标采购与合约以及变更洽商和动态成本等阶段的管理作为研究对象，明确了这一阶段成本管理存在的普遍问题及特点，最后选择J房地产公司的工程项目案例进行实证分析，列举出成本精细化管理方法和提升策略。

　　1）文献整理：通过阅读大量的文献，结合精细化管理的方法和成本管理理论，分析总结出国内和国外成本精细化管理的成果，将其运用到项目成本精细化管理研究中。

　　2）专家调查法：通过问题访谈，专家给出解决问题的对策。

　　3）案例研究法：通过工程项目建设过程应用成本精细化管理，解决了之前遇到的困难，达到预期目的。

　　1.3论文的框架

　　本论文以J公司项目案例为基础，发现存在的问题，并针对问题提出解决方法及实施效果，主要包括以下5个章节。

　　第1章为绪论。主要是提出问题，并讨论研究背景和研究意义、文献综述、研究内容和方法等等。

　　第2章综述成本管理的在工程中的阶段划分、精细化管理理论。从项目成本管理、精细化管理、研究现状及方法等方面进行介绍成本管理精细化。

　　第3章分析国内房地产公司的成本管理的问题，通过对比工程建设期间设计优化、工程招标采购与合约以及变更洽商和动态成本等四大重要环节阶段成本精细化管理现状，找出成本精细化管理存在的问题。

　　第4章J公司项目成本管理分析及实施效果。以J公司成本管理案例为基础，整理项目开发成本管理的问题，并分析原因及影响因素，针对问题，进行梳理、分析演绎，对四大重要环节管理流程优化精细分析和建议以及实施过程、具体做法、收到的效果。

　　第5章项目实施成本精细化管理提升策略，总结方法并应用于项目和公司的管理水平提升。

　　最后是结论。这一部分对本文研究的结论进行了总结、创新，并就未来开发项目成本精细化管理工作提出了一些思考和建议。

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　　第2章房地产开发成本精细化管理概述与文献综述
　　2.1房地产开发项目成本管理概述
　　2.1.1工程建设阶段划分
　　2.1.2工程建设阶段成本管理及建安成本的构成
　　2.1.3成本管理的内涵
　　2.2文献综述
　　2.2.1精细化管理的起源与发展
　　2.2.2国外的文献综述
　　2.2.3国内的文献综述
　　2.2.4精细化成本管理方法
　　2.3本章小结

　　第3章房地产开发项目建设阶段成本管理现状及问题
　　3.1J房地产开发公司概况
　　3.2成本管理现状问题
　　3.2.1问卷调查
　　3.2.2专家访谈
　　3.2.3成本管理存在的问题及原因分析
　　3.3本章小结

　　第4章J公司项目建设阶段成本精细化管理分析
　　4.1设计阶段成本精细化管理分析
　　4.1.1设计阶段成本控制原流程
　　4.1.2设计阶段具体问题分析
　　4.1.3设计阶段成本问题梳理及流程节点分析
　　4.1.4设计工作流程优化
　　4.1.5设计阶段成本精细管理建议

　　4.2工程变更精细化管理分析
　　4.2.1工程变更原流程
　　4.2.2工程变更具体问题分析与梳理
　　4.2.3工程变更流程优化
　　4.2.4工程变更审查与论证分析

　　4.3合约规划及招标采购阶段精细化管理分析
　　4.3.1合约规划管理
　　4.3.2招标采购阶段的管理
　　4.3.3招标采购与合约规划联动
　　4.3.4供应商入围的规范管理

　　4.4目标成本动态管理分析
　　4.4.1目标成本动态管理基本程序
　　4.4.2目标成本动态管理原流程
　　4.4.3目标成本动态管理具体问题分析
　　4.4.4目标成本动态管理流程优化
　　4.4.5目标成本动态控制流程
　　4.5本章小结

　　第5章成本精细化管理提升策略
　　5.1设计阶段成本精细化管理效果显着
　　5.1.1前置限额设计
　　5.1.2方案及时优化
　　5.1.3第三方审查
　　5.2有效控制洽商变更
　　5.2.1合理编制施工进度计划
　　5.2.2有效控制洽商份数

　　5.3招标采购及合约规划精细化管理
　　5.3.1不断完善合约规划模板
　　5.3.2合约规划与目标成本联动
　　5.3.3规范供应商管理

　　5.4目标成本动态管理水平大幅提高
　　5.4.1加强工程资料管理
　　5.4.2建立有效的沟通机制
　　5.4.3动态成本及时预警并纠偏
　　5.5成本精细化管理的反思
　　5.5.1以"人"为根本
　　5.5.2以提高产品品质为终级目标

结论

　　房地产开发行业的黄金年代已经过去，目前进入微利时代。企业要想持续发展下去，需要从粗放型管理过渡到规范化管理之后继续向精细化管理转变。房地产开发项目建设阶段是工程项目管理的一个重要阶段，也是人、财、物大量投入的关键时期，成本管理需要在建设过程中不断的检验、修正、动态的调整，因此成本精细化管理对项目开发的决策分析具有重要意义。

　　本文结合自身工程项目管理实际经验，通过文献整理、理论研究、问卷调查、专家访谈、案例分析等方法，主要取得以下结论：

　　房地产开发项目建设阶段成本精细化管理是将房地产开发项目由传统、粗放、常规型管理提升至深入化、细致化管理的一项主要的管理方式，是将管理责任具体化、明确化，是提升房地产开发公司项目管理水平的重要途径。本文以工程建设期间设计优化、合约规划和招标采购以及变更洽商的几个阶段的动态成本管理为研究对象，明确了工程建设期间成本管理存在的普遍问题，最后以J房地产公司的工程项目案例进行实证分析，列举出成本精细化管理方法和提升策略。本所做研究能为同类企业成本精细化管理提供思路和借鉴。

　　通过研究房地产开发项目建设阶段成本精细化管理，不仅提高了自身的工程项目管理水平，也解决了工作中的实际困难，但由于文字功底及篇幅所限存在一定的不足，在此希望各位评审老师批评指正。

　　本文仅从工程项目管理者的角度考虑设计、合约招采、动态成本等几个阶段的成本精细化管理，而公司管理者更关注的是开发项目全寿命周期成本管理，而且结合有效的监督考核方面不断改进，这样论文研究可以再深入一些，思路可以更开阔一些，也可以提升企业的综合效益。

　　参考文献

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