1 激励理论回顾

　　激励理论就是调动员工积极性的理论.激励理论在心理学中占有特别重要的地位,几十年来,围绕着这个问题,心理学家们进行了大量的研究.激励理论可以分为内容型、过程型和状态型激励理论三类.①内容型激励理论.指从激励过程的起点,即人的内心需求分析作为起点,对激励问题加以研究的理论.比如马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等.它的贡献在于,揭示了构成激励内容的需要有哪些、各自作用及各种需要间的主次顺序等问题.②过程型激励理论.是指从激励的中间过程,即需要的未满足这一过程出发,对激励问题加以研究的理论.这一类理论主要包括弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论.其贡献在于,揭示了目标及目标达到后果与需要之间的动态关系,提出了这一动态关系影响与制约人们行为的模式.③状态型激励理论.状态型激励理论是从激励过程的终点,即行为后果的状态出发,对激励问题加以研究的理论.这一类理论主要有"公平理论".其贡献在于,揭示了需要的满足状态与不满足状态的后果对人的行为的影响,提出了如何消除或减少不公平与挫折之消极影响的方式和措施.

　　2 某公司设计团队激励现状

　　本次研究采用的问卷调查法与访谈调查法相结合的方式,主要是对某公司设计团队成员进行满意度测量,事先组织人员进行了问卷的发放和回收,通过初步描述性统计分析后,并针对个别现象对部分员工进行了访谈调查.

　　人员发放问卷 22 份,收回问卷 22 份.调查问卷收集后,明确了问卷筛选的标准,比如:所有题项打最高分或者全部是最低分的问卷作为无效问卷,有效回收率为 100%,符合本次研究要求.在本次调查问券中,调查内容包括年龄、性别、学历与收入状况等几个方面的问题.从调查结果(表 1)中,我们可以看出绝大多数的设计人员都是非常年轻的"80 后"成员.在针对收入情况的调查中,发现参与调查的设计团队人员收入没有低于 3000 元的.可见,大部分的设计人员目前的收入水平是高于企业平均收入.

　　在本次问卷调查中共,笔者共设计问卷调查题 20 个,包括 5 个方面的问题:①工作状态(题 1,2,7,8,17,20);②人际关系(题 10,18);③薪酬满意度(题 9,19);④职业生涯成长(题 3,4,11,13,14,15,16);⑤对上级和公司政策的看法(题 5,6,12).统计方法是满意为 5 分,良好为 4分,可接受为 3 分,略不满意为 2 分,非常不满意为 1 分.

　　每个测量条目的理论中性值为 3 分.根据调查结果,总体平均分值为 3.88 分,不到 4 分的平均分值意味着设计团队成员依然有许多不满意的地方,对于公司的各项制度还有加以改善的部分.其中,薪酬满意度的得分最低仅有3.71 分,而同事之间的人际关系在调查中表现最佳,超过4 分,达到 4.44 分.针对某公司设计团队的薪酬制度,是有必要进行进一步的问题改进对策,以实施对设计团队的有效激励.

　　3 某公司设计团队激励方案的改进与实施

　　3.1 某公司设计团队的薪酬激励制度构建

　　3.1.1 提高底薪的激励 某公司在对于设计团队成员底薪的设置上存在的问题在于底薪的设置过于模糊,基数比较低,而且并不固定,通常以补贴的名义发放,金额在1000 元左右.因此,适当的提高底薪,并以制度的形式固定下来就显得比较重要了.底薪的设置是属于双因素理论中关健因素的一部分.根据所在地区的相关情况,可参考菲尔德薪酬法按以表 2 设置.

　　底薪的设置将大大提高设计人员的稳定感,有利于提高设计团队的凝聚力.同时,提高对优秀设计人员的底薪,也会大大减少优秀人才的流失,同时激励普通设计人员奋进,努力开拓业绩,以提升职务.

　　3.1.2 设计人员的业务提成方式改进 业务提成可分为三个部分:①个人业绩提成.渠道设计人员的业绩收入按下列公式计算:业绩收入=净订单收入×提成比例×(个人业绩得分-风险控制扣分)/100.②组织奖.组织奖是专为设计总监所设,通常为所有设计人员提成的 1%,作为整个设计部门的最高领导者,可以获得最大的收益.同时也激励设计总监为整个设计团队的业绩增长而努力开拓新的设计渠道等.③部门奖励,最高提成比例与个人业绩提成比例的差额则是部门奖励.以净佣金为例,将设计团队所产生净业绩的 30%作为奖金发放,但作为设计人员的提成比例不可能都达到 30%,如果某一个设计人员提成比例只有 21%,那么中间有 9%的差额,即可作为部门奖励.让激励不仅仅是停留在职务的变迁上,还会体现在薪酬实质上的增加,同时也兼顾公平公正的原则.

　　3.2 某公司设计团队的精神激励模式构建 从普遍意义上来说,精神激励与薪酬无关.精神激励通常对应是员工对自我实现,对尊重、成就的高层次需求.

　　3.2.1 身份标识的激励 身份标识本身是可以成为一种激励手段的,在组织中,一定身份的等级相对应的标识常常不一样.这种差别通常会给人带来强烈的视觉刺激,同时伴随而来的便是强烈的心理刺激.因此,在针对设计团队的管理中,可以实行差别化的等级与身份识别制度,通过佩戴不同的徽章来体现等级的差异.同时,对于单项竞赛的冠军也可以通过各种荣誉徽章来体现精神激励.

　　3.2.2 建立优秀员工的特别奖励激励机制 特别奖励激励机制来源于委托代理理论在实际工作生活中的运用.为了防止代理人对所有者权益的背离或者为了提高代理人的积极性,提高公司治理效率和实现股东利益的最大化,常常对代理人实行经营控制权的激励,即特权激励.对于设计团队中最为优秀的员工,我们应当设置一些权利,比如工作时间的自由裁量权、免费享用自助午餐等,以激励这些员工产生特殊的荣誉感与自豪感.

　　3.2.3 建立对员工家庭成员的共同激励 对于优秀员工的家庭成员,同样可以获得优秀员工带来的奖励.荣耀有时并不单单属于个人,还属于家庭,美国职业男子篮球总冠军获得者的队员,其配偶还拥有冠军项链作为奖励.

　　因此,在团队激励中,优秀的员工不仅仅会获得个人的奖励,其家庭成员也会获得相应的奖励,比如免费的家庭旅游等.通过针对家庭成员的激励,可以提高员工家庭成员对员工工作的支持力度,同时也可以使得优秀员工增加家庭生活的幸福感.通过以上几点措施,可以有效的对设计团队成员进行精神上的激励,把过去券商单纯地对设计团队进行物质奖励的激励制度进行了根本上的升华.

　　参考文献:

　　[1]周三多.管理学原理与方法[M].第三版复旦大学出版社,2011:85-88.

　　[2]张耿庆,李海伟".团队生产"问题的深层探索[J].山西师大学报,2002,29:154-158.

　　[3]黄江泉,蔡根女.对企业物质激励的理性思考[J].财会月刊,2009(2):22-23.

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