我国工程建设监理是 20 世纪 80 年代末期借鉴德国政府工程管理经验建立的工程管理制度，发展至今已形成较为完善的工程管理体系。截至 2014 年末，我国工程监理企业总数达 7 279 家，从业人员达 941 909 人。工程监理制在控制工程质量、工期、投资、安全及协调各方关系等方面发挥了十分重要的作用。但是，近年来我国监理企业在发展中也出现了诸多问题，面临着发展的困境。因此，监理企业突破瓶颈状态、升级发展已是当务之急。李键指出，我国建设监理与国外相比存在的差距和主要问题有监理模式单一、人员素质总体偏低、尚未形成完善配套的监理行业法规体系、监理深度远未到位、监理费率偏低[1]。

　　刘卫东认为，监理企业通过提供项目管理服务，可以创造新的价值并获取利润，这既符合国家产业发展要求和市场对行业发展的需要，也符合国际工程咨询服务行业的规则[2]。总体来看，近年来国内对于监理企业发展对策的研究多集中于监理企业转型发展项目管理咨询服务企业，而对于工程监理业务新模式的理论研究仅散见于个别文献的零星表述中，尚未发现专门研究的文献。本文在工程监理业务模式研究与实践中引入 Partnering，探索可操作的工程监理业务新模式，以期为监理行业丰富业务模式、促进行业发展提供参考。

　　1、我国监理行业发展现状及存在的问题

　　2014 年，我国监理企业年营业收入 2 221.08 亿元，较2013 年增长 8.56%；但全国共有监理企业 7 279 家，比 2013年新增 459 家，增幅为 6.73%，两组数据对比，监理企业年营业收入增幅较小。其中，工程监理业务的营业收入 963.59亿元，占企业年营业收入的 43.38%，增长 8.77%。工程监理业务是监理行业的支柱业务，然而增长幅度甚微，加之监理行业承揽的合同额为 2 435.24 亿元，比上年增长 0.50%，几乎为零，这一情况反映出监理行业经营困难。以房屋建筑工程类监理企业为例，2014 年监理企业数量的增加主要集中在房屋建筑工程类。房屋建筑工程类监理企业的数量占全国监理企业总数量的 81.6%，但其营业收入只占全国监理企业营业收入总额的 41.06%，这在一定程度上表明监理行业盈利能力不足，行业发展遭遇瓶颈困境。2014 年，北京、江苏、广东、浙江、上海和山东 6 个经济发达地区的工程监理业务营业收入分别为 107.4 亿元、87.92 亿元、83.00 亿元、71.45亿元、68.56 亿元和 52.39 亿元，与 2013 年相比增幅分别为6.1%、11.4%、7.6%、14.6%、11.9% 和 10.3%，增速较缓；其余大部分地区的增幅则微乎其微。而这 6 个地区的工程监理业务营业收入占全国工程监理业务营业收入的 48.86%，地区间差距明显且差距持续扩大。

　　显然，我国监理行业发展处于生存困难状态，作为支柱业务的工程监理业务是关注点。通过实地调研以及文献查阅，分析造成这种状态的内在因素，可以看出我国工程监理制存在诸多阻碍其自身发展的问题。首先，工程监理业务囿于施工阶段以施工质量认可为中心的单一模式，受制于发包方，居于发包方与承包方之间起过程控制作用且监理深度不够，远远做不到“三控两管一协调”。这一传统模式已无法适应当前建筑市场的需要，阻碍了监理行业的发展。其次，监理行业人员素质普遍偏低。监理工程师多数表现为专业知识匮乏，仅仅提供低技术性服务，特别是项目高层次精英人才更是十分匮乏。这种状态与监理行业从业人员的年轻化存在一定联系。2014 年监理行业 30 岁以下从业人员数达 27.81万，较上年增长 6.79%，这一方面有利于增强企业发展的活力，另一方面则可能造成企业人员素质水平不稳定。第三，监理行业取费费率过低。监理取费费率目前采用的仍是 1992年的标准，费率低造成监理工作酬金低的情况引发了一系列的问题，这种状态历经二十多年仍未解决。最后，对监理工程师的要求虽然有协调各方关系这一条，但目前工程项目中各方之间仍是缺乏交流与沟通，处于极端的对立状态。这种对立关系往往导致工程延期，增加工程索赔解决的难度，造成工程费用超支，增加工程相关诉讼，在建设工程各参与方之间造成一种“你赢我输”的气氛[3]。

　　国内学者大多认为工程项目管理与咨询服务是监理行业未来发展的最优方向，然而根据统计资料，2014 年该业务营业收入仅比上一年度增长 2.5%，增幅微小。这说明我国建筑市场对这一业务的需求仍较少，目前发展工程项目管理与咨询服务业务不具备成熟的市场条件。2014 年工程监理业务、工程勘察设计业务、工程招标代理业务、工程造价咨询业务、工程项目管理与咨询服务业务的营业收入占监理行业年营业收入的比例分别是 43.38%、10.59%、2.09%、2.72%、8.40%、32.82%，因此，目前监理企业发展的方向仍应是以工程监理业务为主，当务之急则是探索适合我国国情的工程监理业务新模式。

　　2、基于Partnering的工程监理业务新模式

　　美国建筑业协会对 Partnering 的内涵定义为：Partnering是在两个或两个以上组织间，通过最有效利用各方资源来获取特定商业利益而做出的一种承诺。1988 年，美国陆军工兵部队在建设阿拉巴马州的政府公共项目 Williama Beon Oliver大坝工程中首次应用 Partnering 模式，取得成功[4]。20 世纪 90年代，Partnering 模式引入英国，在政府的大力支持下，在政府公共项目中开始广泛采用 Partnering 这一模式，并取得了巨大的成效[5]。之后，Partnering 在国际上得到了日益广泛的应用，已经被证明是促进工程管理各方形成和谐关系的有效方式。在传统的工程监理业务模式中引入 Partnering，构建工程监理业务新模式。这种新型模式是建立在相互信任、相互理解以及为达到共同目标而一致努力的基础上，工程各参与方均以工程的整体利益为共同目标，打破各参与方仅仅注重自身利益的传统状态。

　　2.1、基于Partnering的工程监理业务新模式的内涵

　　基于 Partnering 的工程监理业务新模式，工程各参与方签订 Partnering 协议书，总监作为新模式的主持人，同时建立数个监督小组，以监理工程师为组长，负责监督工程的进展及保障监理业务新模式的顺利开展，及时发现问题并解决。协议同样具有法律约束力，各方以此为约束，但并不与合同冲突，协议书的修改或终止均不影响合同的实施。协议主要包括：明确工程的整体目标；各方之间以沟通协作为准则，明确各方的权利和责任；对潜在的风险进行预测和分析，定期对风险的处理情况进行评估，适当分配风险[6]；工程质量控制、投资控制、进度控制计划及资源供应计划；合同管理、信息管理方案以及协议终止或修改的条件。签订协议之后，由监理方组织、各参与方管理人员参加，共同商议制定争议解决方案以及实施效果评估系统。争议解决方案关乎各方利益，因此要充分参与、充分沟通，达成一致后制定。实施效果评估系统是对已开展的工作进行后评价，通过分析总结，利用评价结果更好地推进下一阶段工作。完成以上工作后，则开始实施合同及协议书，及时记录评估系统的反馈信息，保证新模式的顺利实施。在工程进展过程中，参与方众多且不断变动，因此在参与方发生变化时，要及时调整方案，修改协议。基于 Partnering 的工程监理业务新模式是按照计划、实施、检查、纠偏的周期循环运行的。新模式能够有效减少工程各参与方之间的利益冲突，弱化传统的各参与方之间的界限，以实现工程整体利益为目标，营造信任、沟通、合作的文化环境，其实施流程如图1所示。

　　2.2、基于Partnering的工程监理业务新模式的实施

　　对于基于 Partnering 的工程监理业务新模式，严格按照流程实施是保证其圆满实现的首要条件，其次还受到诸多其他因素的影响。如图 2 所示，Partnering 的成功受到关键环境特性以及关键管理技能的影响[7]。在传统工程监理业务模式的背景下，普遍存在信息的中断以及冲突矛盾，使得工程监理业务难以推进，对工程进展非常不利，而工程监理业务新模式则要求各参与方在监理工程师的主持协调下坦诚合作。因此引入 Partnering 的工程监理业务新模式的成功实施则受到有效沟通、互相信任以及妥善解决争议等关键因素的制约(如图3 所示)。

图 1 基于Partnering的工程监理业务新模式实施流程 

图 2 Partnering成功的关键因素 

图 3 影响基于Partnering的工程监理业务新模式成功实施的因素 

　　有效的沟通可以化解一些潜在的争议矛盾，减少误解并激发和保持相互的信任[8]。监理方作为中立的第三方，在加强各方沟通、解决争议方面起着关键作用。一个工程能否顺利开展很大一部分与是否具备有效的沟通渠道相关，因此主持人以及监督小组首先要建立有效的沟通渠道，保证沟通交流及时、信息流动畅通。主持人以及监督小组应定期召开会议、及时沟通交流、减少误会、遇到问题共同商议等，并在制定计划、订立目标以及此后的各个环节中，应组织各参与方均尽量参与到合作之中，最终达成一致的愿望。这对于基于 Partnering 的工程监理业务新模式的实现尤为重要。工程监理业务新模式成功实施的前提是各参与方必须互相信任，营造出和谐坦诚的氛围。在相互信任的基础上，打破不同专业参与方之间传统的互不联系的筒仓状态，不同专业知识之间的相互渗透往往能增强建设项目团队的竞争力，同时能够促进建设项目团队之间的合作。能否合理解决冲突是新模式成功实现与否的重要的影响因素之一。争议解决方案主要是依据以工程整体利益为目标、以团结合作为原则，强制服从、仲裁、诉讼等解决方式都无法达到合作共赢。为了实现整体目标，采取双方都认可的方案，这就需要主持人组织会议，共同商议，也需要发生矛盾的参与方以协作为原则，相互退让。

　　除此之外，建设项目团队树立共同的目标十分重要。各参与方应将知识、资源、技术等进行共享，一切以整体利益为出发点，同时避免内部恶意竞争。主持人为了更好地协调建设项目团队内部关系，需要通过充分的沟通，让各参与方清晰地表达出对其他方的期望，才能维持各参与方之间的信任，使建设项目团队最大可能地保持稳定。对新模式的实施效果评估也要按计划展开，发现不足应及时纠正或进一步采取改进措施方案，这对于新模式的实施保持正确的方向十分重要。

　　2.3、推广基于Partnering的工程监理业务新模式的措施

　　目前，在我国推广基于 Partnering 的工程监理业务新模式仍存在很多障碍与困难。针对这种实际情况，提出以下建议。

　　(1)加强对 Partnering 模式的学习与认知。研究国外成功运用的案例及其相关的法律法规体系背景，全面准确地理解其内涵，借鉴国外经验并结合我国实情，探索适合我国工程监理行业的Partnering模式。

　　(2)广泛宣传基于 Partnering 的工程监理业务新模式。通过宣传使大家了解新模式的概念以及内涵，只有当他们充分认识到新模式与传统模式相比具有促进沟通协作、实现共赢的优势，看到工程效益，新模式才能逐步实施起来。

TAG标签： 监理     Partnering     模式