【摘要】建立和规范可管理、可操作、可评价的全面预算管理办法，完善全面预算管理流程图，有效控制公司生产运营活动，提高资产效能及资源配置能力，从而达到和完善公司工程项目长久而可持续性发展。本文基于工程项目类公司全面预算编制与实施内容及问题的分析，有针对性地提出完善公司全面预算编制及实施的对策建议。

【关键词】工程项目 全面预算 编制 实施

一、全面预算编制与实施基本内容

（一）编制关键指标表和基础数据表

关键指标表主要包括经营预算指标表（盈利能力指标、净利润增量贡献、现金流指标）、资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表。

基础数据表主要包括：

一是应收账款预算表、预收账款预算表、应付账款预算表；

二是税费预算表（应交税金、所得税、营业税及附加、其他税费）、增值税预算表；

三是期间费用表（经营管理费用表（人员费用（公司最重要部分，单独编制）、变动费用、固定费用）、财务费用预算表）；

四是其他相关表格（固定资产新增预算表、存货预算表（原材料、包装物及低值易耗品、发出商品）、新签约合同总金额汇总表、业务储备汇总表、预计结算收入表、培训计划表、其他损益项目预算表）。

（二）定量指标和定性指标

定量指标主要包括工程项目收入、毛利、利润、费用（人员费用、变动费用、固定费用）、净现金流入等指标的完成率。定性指标主要包括全面预算管理组织架构图、预算编制与审批流程图、预算调整申请与审批流程图、预算管理办法的建立与执行程度，预算编制的时限性和充分性，预算执行流程的高效性，预算分析和评价的准确性、覆盖性和效益性等。全面预算执行与控制一般分为“预算分析、预算调整、预算执行与控制、预算评价”四大阶段。公司采用零基预算编制方式，从实际出发，按业务运营方式分别编制各个预算表格。

（三）设置二级预算管理体系

公司级为一级预算主体，由公司总经理办和财务部门负责及总协调；财务部门、相关职能管理部门、生产运营部门为二级预算主体，由财务部门负责及协调。形成自上而下逐级管理、逐级落实、逐级负责的扁平化管理格局。

二、公司全面预算编制及实施的问题分析

（一）对全面预算管理认识不足

全面预算是一个由各个局部预算有机结合组成的预算体系。各部门根据部门特点和运营计划挑选具体的预算重点和要点。在实际工作中，有人认为预算是资源再分配的工具（特别是部门经理）；有人认为预算管理当作升职的手段，编制不超标的预算迎合上级，但与实际相差甚大；有人认为预算管理只是摆设，作用不大，在实际工作中相抵触；有人认为全面预算是公司领导和财务部门的事情，与本部门无关。这些观念曲解了全面预算管理的思路，造成全面预算管理流于形式。形成了财务部门“独角”预算的尴尬局面，导致预算内生动力不足，效率低下。公司当前对预算执行情况的评价和其他生产环节的评价一般只重视财务指标，并没有将其他影响公司运营管理的重要因素一并考虑进去。如果以全面预算管理角度分析的话，只评价财务指标是远远不够的，因为预算执行情况还会在很多其他方面体现，如果忽略了这些关键指标和运营结果，无法真实反映公司的预算执行效果和效率，评价的结果自然也要大打折扣。预算评价的内容需要深入业务环节，只有挖掘业务运营层面信息，公司才能有针对性制定和改进业务策略，实现公司战略目标。

（二）由于全面预算管理流于形式导致“预算松散”

预算松散是指公司领导层为了完成预算年度任务，在制订预算时，倾向执行宽松的预算标准，最终公司年度预算往往大于实际执行标准的消极现象。各个部门在制定各自部门的预算方案时，往往用表现平平的业务能力，低估业绩能力，压低业绩目标的怪现象，使本部门更容易地完成预算目标。同时，领导层出于体恤和纵容的大背景下，公司预算方案指数要求往往较低，比正常要求低10%~20%.在这种人情味特殊关怀下，公司本来可以实现的业绩被人为压低，领导层与各个部门可以顺利拿到超额奖励金。

（三）预算管理与战略管理不一致，不能充分发挥全面预算管理的资源整合功能

由于公司的预算一般与年度目标密切联系，本年度的预算往往是上一年度数据的叠加或过去几年数据的加权，导致很多时候预算与公司本年的运营目标脱节，其结果可想而知，与战略规划的长期目标衔接不上。如果公司处于稳定发展期且外部环境变化不大时，历史数据有一定的参考作用；如果公司处于快速发展期且外部环境变化很大时，经营数据的波动就变化很大，预算的可信度、可执行性都会受到不同程度的影响。

（四）预算执行过程中缺少有效监督

公司在全面预算管理前期中，普遍存在领导重视，下属轻视的现象。在全面预算管理过程中，领导层参与度不足，预算执行管控力度不够，预算反馈信息不对称，造成预算失准、开支随意，执行不力，经常出现固定费用、变动费用、人员费用交叉，费用与成本界限不清，乱挤乱入成本等混乱情况，造成预算与执行的结果偏离大。对实际资金浪费严重、挪用资金、突击洗钱等问题缺乏实质性的处罚手段，严重影响全面预算管理在公司管理中的严肃性和规范性。

三、完善公司全面预算编制及实施的对策

（一）建立围绕核心市场为中心，以运营计划为目标的全新全面预算管理体系

全面预算要紧盯市场发展动向，将预算用在刀刃上，全面整合公司的人力资源流、业务流、资金流和信息流，通过“四流”的统一整合，从而实现全面预算管理与运营目标的高度融合，强化协同能力，达到公司资源最佳化和效率最大化。建立由公司领导层组织指挥，经营服务部、生产运营部、设计预算部和财务部共同编制预算的预算编制小组，从而增强预算对市场变化的生命力和适应力，增强预算对运营活动的供给力。由预算编制小组开展调研分析，切合项目运营具体流程，总结归纳项目成本与费用控制的心得体会、项目实际成本与项目目标成本差距的因素。

（二）公司总经理与各部门经理签订全面预算考核协议

全面预算考核协议是公司从制度上规范全面预算和降本增效（指引+会议+督办）的重要举措，从源头上和时间上，全面提升全面预算的对经营活动和运营计划的核心价值，将全面预算管控思路融入到公司组织绩效体系中，避免考评大打折扣和相互推卸责任。调整预算编制程序，紧紧围绕关键业绩指标（经营成果：新签约合同额、净利润、净利润增量贡献、现金流量净额；运营目标：应收账款回收率、市场份额、人才当量密度提升率、信息系统实用化评价），任务类指标（全员营销、公司岗位四定工作、规范化管理、工程完工率）开展编制预算。

同时，公司必须保证全面预算管理模式下的各种业务具有可操作性和可考核性。公司在全面预算管理过程中，尽全力调动各部门、各员工参与度和积极性，监事会监事监督预算执行情况和执行过程，各部门经理负责本部门的部门预算，使各尽其责，各司其职，各尽所长，实现“严细准”管理思路，全方位对预算执行进行监控。各部门经理应每季度定期组织召开预算部门工作会，根据本部门的预算完成情况进行小结，明确下个预算季度的控制要求和重点，将预算完成情况反馈表和预算小结（部门经理签名确认）移交财务部门进行第一次汇总。财务部门每季度按部门编制预算分析指标（按时间进度）和预算分析指标完成率（百分比），形成预算差异分析情况报告（财务总监签名确认）并进行第二次汇总，报请公司领导层商议和审定。在公司总经理办公会议上，总经理通报公司预算整体执行情况、各部门预算执行情况、季度主要财务指标数据对比分析和重大变动分析，协调并督促各部门完成下季度预算任务。

（三）兼顾弹性要求的同时强化全面预算的刚性要求

在全面预算的执行和考核过程中，以运营目标为中心，以运营计划为主线，合理规划目标费用预算，必须强化全面预算的刚性要求，同时兼顾弹性要求，解决“预算松散”的怪现象。

不同性质的部门采用不同的考核方式。在区分生产部门（经营服务部、设计预算部、生产运营部）和非生产部门（财务部、综合部、安全质量部）的基础上，对生产部门主要考核评价项目过程，对非生产部门倾向于考核项目结果。数据指标分别从工程项目内部流程分析和公司内外部纵横向分析两个层次进行深层剖析。

1.工程项目内部流程分析：是指公司对工程项目内部流程的流程图和关键节点的完成情况做时间性分析和效率性分析。根据公司架构和人员结构特点制定内部流程的内容和内控管理要点，通过对关键性指标的达成情况进行深入细致的量化分析，测算差异数值度以及差异比例度，并查找工程项目内部流程上问题的关键原因，寻找造成关键指标完成差异的影响因素，提出及制定相应可行性解决方案。

2.公司内外部纵横向预算分析：是指公司从自身的预算达成情况（应收账款回收率、市场份额、工程完工百分比）同行业内标杆公司的预算达成情况作纵向和横向对比分析，从而找出公司自身的优势和差距。通过对预算纵横向分析，不仅可以掌握竞争公司的优势和差距，增强公司核心竞争力，同时也可以对整个工程项目产业的市场状况、市场潜力、发展趋势等做深刻的前瞻性分析，使公司战略发展方向更加切合市场需求和发展趋势。公司之间加强对全面预算管理的交流和沟通，通过合作与学习标杆公司的方式，使公司全面预算管理水平上一个管理台阶。

另外，我们需要充分考虑外部环境的变化、公司核心业务流程的变化和市场发展的变化等因素对全面预算的执行产生的不利影响，及时启动程序对全面预算进行合理调整，对计划外事项进行审批管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的引导性。

参考文献
 
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