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　　【题目】国际工程EPC项目中文化差异引起的风险研究
　　【第一章】国际EPC项目的跨文化管理探析绪论
　　【第二章】跨文化管理相关概念
　　【第三章】某公司国际工程EPC项目跨文化风险管理现状及问题
　　【第四章】南美洲玻利维亚国S水电站EPC项目案例分析
　　【第五章】国际EPC项目跨文化风险问题的对策与建议
　　【结论/参考文献】国际工程项目文化冲突问题应对措施探究结论与参考文献
 

第五章 KD公司国际工程EPC项目跨文化风险管理的对策与建议

　　第一节 跨文化风险管理对策及建议

　　一、建立双方的共同愿景

　　对 KD 公司、业主方及分包商三方来说，要想跨越跨文化冲突导致的跨文化风险，首先要树立一种凌驾于各方固有文化之上的理念，即建立三方的共同愿景。共同愿景是组织中各成员发自内心的共同目标，在团队中树立共同愿景，可以提升各方内在的动力，使各方朝着共有的目标奋进。针对项目各参与方而言，最适合的共同愿景就是各方“共赢”的管理理念。

　　从国际工程 EPC 项目的角度来看，各方诉求基本如下：业主方谋求的是 EPC项目承包商按期保质完工，建造出符合业主方质量、安全和性能的标的；EPC 总承包方谋求的是 EPC 项目按照与业主方签订的 EPC 总合同要求，如期保质地完成项目执行，同时按照合同约定的标价，谋取相应利润；对于 EPC 分包方而言，谋求的是，按照与 EPC 总承包方签订的分包合同，供应设备、材料或者提供施工劳务，按照合同约定的标价，谋取相应利润。KD 公司作为 EPC 的总承包方，对国际工程 EPC 项目实行全阶段、全方位的管理，起到一个核心与承上启下的作用，应该同时兼顾业主方与分包方两方的利益，在平衡两方的诉求过程中谋求自身效益，故项目各方应各履其责，并充分明确完工为目标且为各方共赢的核心理念。

　　二、识别和分析跨文化冲突与风险

　　KD 公司在国际工程 EPC 项目的运作过程中所面临的跨文化问题，首先应组织商务、法务、财务、技术、管理等多专业各角度的专家进行运作前会审，根据项目所在国的实际情况，进行跨文化冲突的筛选工作与跨文化风险的识别工作，制作出跨文化风险清单。

　　（一）从社会环境因素的角度来识别，在项目筹备阶段考虑两国间语言、风俗、宗教及政治等方面的差异，明确所存在的跨文化冲突，在项目执行前将需注意的问题制定成册，发放并进行宣贯。

　　（二）从法律规章因素的角度来识别，在项目筹备阶段安排公司法务、财务并聘请当地第三方咨询机构（如会计师事务所或律师事务所）做出尽职调查，明确项目执行过程中，需涉及到的争端解决法律条款，仲裁地点等；物资中涉及的采购、物流、保险、清关规定等；当地的签证与劳工政策；工商与税务等政策。

　　（三）从价值观念因素的角度来识别，建立 KD 公司国际工程 EPC 项目合同条款培训，提升公司员工对违约风险认识；用以适配业主方重合同、强条款的文化。做好企业社会责任，参与当地慈善工作，以此融入当地社会，以获取当地人民的认可，从而为项目履约提供便利。

　　（四）从项目管理模式因素的角度来识别，对即将完工或者已完工的 EPC项目进行总结，优化项目部组织结构；与大学或者机构进行长期友好联络，多多开展语言、商务、技术培训班优化人员素质；从公司战略层考虑 EPC 项目总体协调问题，为新的国际工程 EPC 项目提供决策；从各部门抽调专业人才，形成机动小组用以对接项目所在国项目部；按月度、季度、年度培训的方式，加强员工的安全生产意识。

　　在跨文化冲突的筛选识别过程中，确实形成跨文化风险的，建立跨文化风险清单，从项目策划期开始对其进行全流程监管。

　　三、建立项目跨文化风险预警系统和应对机制

　　（一）建立跨文化风险预警系统

　　项目风险初始清单明确后，在项目具体运作与实施的过程中建立动态预警系统，如图 5.1
 

图 5.1：跨文化风险动态预警系统

　　据图 5.1 和跨文化风险清单，可对已经识别的潜在风险进行排序，从而根据风险的重要度有针对性的制定管控措施和应对机制，以降低和控制项目的跨文化风险。

　　（二）建立跨文化风险应对机制

　　依照上文提到的建立跨文化风险清单和建立跨文化风险预警系统两种手段，落实到项目部，可以得出一个系统性的跨文化风险应对机制，如图 5.2：
 

图 5.2： KD 公司跨文化风险应对机制

　　四、加强有效的跨文化沟通

　　沟通是解决跨文化风险的一个重要举措，人们在同一个“共赢”的愿景指导下，通过积极交流能够达到求同存异的目的。在沟通的过程当中，即便中方人员与当地人员的文化背景和价值观念有所不同，也会因为理解对方而降低原有跨文化风险导致的误解。

　　（一）多角度考虑问题

　　在上文中提到，KD 公司作为国际工程 EPC 项目的总承包方，起到了一个核心和承上启下的作用，换位站在业主方、分包方以及项目当地人民的角度上考虑问题，对解决现有的宏、微观上的跨文化风险有着积极的意义。如遇上不可调和的矛盾，我方也可在考虑对方的立场的同时，坚定自己的立场，并积极寻求解决之道。如遇无理要求，我方可联系我国大使馆派驻当地的经商参处，提请协调。

　　（二）融入当地环境

　　KD 公司作为一家大型跨国企业，在积极响应“走出去”政策的同时，应加大力度推进项目执行期企业融入当地环境的进程。企业融入当地后，能打响企业知名度，在项目执行期如遇上突发情况有助于中方人员迅速解决问题。

　　（三）履行企业责任

　　国际工程 EPC 项目多数属于大型基建项目，归根结底是为了造福于当地人民。但由于项目所在国大多属于亚非拉欠发达国家（地区），当地人民普遍文化水平不高，他们认为跨国企业到当地执行项目是对他们的一种变相剥削。KD 公司在国际工程 EPC 总承包项目的推进过程中，也逐渐意识到了当地人民的这种消极对待的抵抗意识。为了按工期顺利完成合同，KD 公司也开始重视项目执行的本地化，加大了与当地中资公司、经商参处的沟通与交流，定期拜访当地政府和团体组织，并积极参与到当地人民的公益建设和慈善事业中去。

　　五、营造良好团队氛围，建立兼容并包的企业文化

　　对于跨国企业而言，其分支机构遍布世界各地。同样的，国际工程承包企业在走出国门找项目的过程中，跟随项目一起建立的是大大小小的项目部或项目公司。项目部或建管公司依据项目所在国的法律设定，按照当地劳动条例人员配比招聘当地员工，企业从降本增效的目的出发，除出调部分中方管理人员外，大量基层员工会在当地招聘，这就必然会导致文化间的冲撞。

　　KD 公司在玻利维亚国的项目公司也不例外。在上文中我们已经提到过，波方的权力距离小于中方，那就意味着当地员工在进行工作上的沟通更多需要的是平等的沟通，这就对 KD 公司的管理提出了新的要求，要求项目部建立一种互相尊重、互相帮助、向着共同愿景，努力奋斗的管理理念。

　　要想完成以标的完工为目标的共同愿景，中方员工首先要注意了解当地文化，在了解之上逐步加深尊重当地文化的意识。建立平等对话的氛围，做好员工关怀工作，营造良好团队氛围。
　　在建设良好团队氛围的基础上，巩固加深一种兼容并包的企业文化，给中方员工与当地员工塑造一种有归属感的工作环境，有利于两方员工的合作，并能够使员工个人充分发挥自己的能力，为项目和公司做出贡献。

　　同时，兼容并包的企业文化，能使公司采用扬长避短，取其精华去其糟粕的精神，从不同管理体系中汲取对管理有积极意义的经验和做法，从而不断提高KD 公司的国际化管理水平。

　　第二节 小结

　　本章研究中，提出了 KD 公司在跨文化风险管理方面的对策与建议。首先需要建立起国际工程 EPC 项目各方的共同愿景，其次通过识别和分析项目跨文化冲突，建立确实造成风险的跨文化因素风险清单。建立跨文化问题的评估、预警和应对机制，加强有效的跨文化沟通，保障项目的顺利执行。在采取的措施中，从中长远看，加强有效的跨文化沟通，与营造良好团队氛围，建立兼容并包的企业文化都是行之有效的、应该采取的应对措施。

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