摘    要：　绩效管理已经成为现代化企业广泛普及应用的、具有战略意义的先进管理手段。新形势下, 经济市场准入规则不断完善, 社会投资回报要求越来越高, 消费需求更加多元多样, 企业利益竞争、市场角逐水深火热。民营企业竞争优势微弱, 面对如此形势, 只有专注于强化内部管理, 加强绩效管理, 提高管理效率, 发掘构建核心竞争力, 凸显竞争优势, 方能在市场中大浪淘沙, 激流勇进, 乘风破浪。基于民营企业绩效管理现状, 结合企业实际, 建议加快构建完善的绩效管理体系, 减少绩效管理风险;灵活运用绩效管理方法, 创新绩效管理模式;加强绩效管理与战略实施的关联性, 明确绩效管理导向;加强财务预算核算管理, 为绩效管理提供数据支撑。

　　关键词：　民营企业; 财务管理; 绩效管理; 现状; 改进建议;
 

　　一、引言

　　长期以来, 民营企业以40%左右的资源, 创造了全国60%以上的GDP, 缴纳了50%以上的税收, 贡献了70%以上的技术创新和新产品开发, 提供了80%以上的就业岗位, 为社会经济发展作出了重大贡献。新时期, 民营企业更是推进“大众创业、万众创新”的“种子选手”, 持续为社会经济发展注入新鲜血液, 肩负党和国家的重要期许与重任。民营企业在享受政策扶持和资本垂青的同时, 也面临着严峻的危机管理考验, 尤其是小微型民营企业, 其市场竞争优势微弱, 融资投资艰难, 且内部管理效率低下, 在风云变幻的市场环境中如履薄冰、举步维艰。基于财务视角分析民营企业绩效管理现状, 并思考改进绩效管理的对策, 是值得深入探讨的研究课题。

　　二、民营企业绩效管理的现状分析

　　(一) 绩效管理体系成熟度较低, 企业管理风险突出

　　根据《2018年员工绩效与激励管理实践调研报告》相关数据, 有87%的企业正在实施绩效管理, 但实施结果满意度不足30%, 绩效考核流于形式者超过66%, 与期望效果相差甚远;整体而言, 外企和国企绩效管理体系成熟度得分高于民营企业, 而目前企业绩效管理体系的成熟度整体得分为5.48分 (10分制) , 民营企业绩效管理可见一斑。绩效管理贯穿于企业管理的主轴线上, 渗透于企业经营活动全过程, 而财务管理是所有经济活动的终端, 则财务管理水平是绩效管理成效的一种体现方式, 也是检验绩效管理成效的一项重要标准。因此, 当前的民营企业绩效体系不成熟, 也反映了企业财务管理水平较低, 对企业经济活动的控制力度不足, 容易引发诸多企业经营的潜在风险, 使企业发展危机重重, 风雨飘摇。

　　(二) 绩效管理方法单一, 绩效管理模式与企业适配度较低

　　目前民营企业绩效管理普遍体现为“扣工资、扣奖金、解雇淘汰”等形式, 管理方法单一, 且管理结果消极。一些民营企业为了改变现状, 开始广泛引入应用先进的绩效考核或管理工具, 但是大多数理论结果均基于大型企业研究归纳而来, 参与实验研究的企业在高新技术、人才素质、盈利、企业规模、信息化水平、经济实力等方面具有突出优势。民营企业由于规模较小, 经营管理相对落后, 导致很多先进理论、方法难以直接适用于企业实际运营管理。但仍有一些民营企业绩效管理工作过度追求专业技术应用, 完全依赖于先进工具或理论方法的辅助作用, 却忽略了企业主观因素, 使企业绩效管理结果适得其反。

　　(三) 绩效管理与战略实施脱节, 绩效管理指标不明确

　　绩效管理是一项具有战略意义的企业管理工具, 然而一些民营企业现阶段已经过分突出绩效管理的独立性, 将绩效管理凌驾于企业战略之上, 导致绩效管理与企业战略发展不同步, 是战略实施失去衡量标尺, 绩效管理天马行空, 失去本质意义。同时, 一些民营企业制定的绩效管理指标过于理想化, 对绩效管理赋予多种期许指标, 看似面面俱到, 实则“眉毛胡子一把抓”, 难以区分主次, 没有明确重点, 使执行者无从下手;且很多指标设计完全忽视了对考核者、被考核者素质水平的评估, 绩效指标与绩效落实者的能力之间差距太大, 导致相关人员无法切实落实绩效管理指标。虽消耗大量的人力、物力资源, 但绩效管理效率低下, 还增加了企业管理的成本负担。

　　(四) 财务数据支撑微弱, 绩效价值难以提升

　　财务信息影响企业战略决策, 而企业战略目标是绩效管理的源头, 则财务信息间接影响绩效管理;同时财务信息对绩效计划制定提供直接参考依据, 所以财务数据对绩效管理具有双重支撑作用。然而现阶段很多民营企业财务管理水平较低, 预算和会计核算的精确度难以保证, 导致企业战略决策科学性“缩水”, 严重影响了导绩效管理实施。此外, 一些民营企业绩效管理比较冒进, 为了打造“面子工程”, 随意篡改绩效计划的数据或参数, 利用虚假数据绩效管理计划达到企业理想目标。导致绩效计划数据依据失真, 计划成为一纸空谈, 或无法实施, 绩效管理流于形式;或具体实施过程成本消耗超支, 使绩效管理未能取得预期效果, 绩效价值难以提升。

　　三、民营企业加强绩效管理的改进建议思考

　　(一) 加快构建完善的绩效管理体系, 减少绩效管理风险

　　民营企业要加快改变“断章取义”、“盲人摸象”式的绩效管理现状, 纠正“绩效管理等于绩效考核”的错误认知, 对绩效管理进行全面深入了解, 尤其是绩效管理的组织环节、运营原理和具体流程, 从而重新构想和构建绩效管理体系。要加强构建绩效管理体系的人才驱动, 即明确绩效管理的角色分工, 组织企业全员参与绩效管理体系建设。在绩效管理体系构建过程中, 企业高层领导或主要负责人应该承担“总策划”的角色, 利用“上帝视角”优势, 对企业发展战略和绩效管理指标做准确清晰描述;人力资源部门负责人作为咨询和参谋, 应该积极就战略目标内容进行补充、修正;业务部门负责人在绩效计划执行过程中全面收集资料, 反馈执行结果;而企业员工作为绩效管理的主体, 是实现组织绩效和个人绩效的关键, 更应该积极参与绩效管理体系构建, 积极提供意见或建议, 促使最终的绩效管理方案符合绝大多数人的利益, 获得高度认可, 增强员工实施绩效管理意愿, 从而减少绩效管理风险。

　　(二) 灵活运用绩效管理方法, 创新绩效管理模式

　　面对绩效管理方法单一、管理模式适用性较低的情况, 民营企业要积极进取, 加强创新能动性, 灵活运用绩效管理方法或工具, 最大化发挥其辅助作用。目前理论先进且应用广泛的绩效管理方法或工具包括目标管理 (MBO) 、KPI、OKR、平衡计分卡、360度考评、敏感绩效管理、活力曲线、述职报告等, 各项方法、工具均具有明确的针对性、适用性。民营企业应该准确为企业发展“把脉”、定位, 总结企业发展特点, 界定企业现阶段绩效管理的主要指标或需求, 从而选择科学合理的绩效管理方法, 并在方法指导下, 围绕企业发展战略采取相应的实施措施。在尝试不同绩效管理方法的过程中, 及时观察、记录, 深挖该方法对企业管理的价值创造点;基于绩效价值点对绩效管理工具进行改进、糅合, 形成与企业发展高度契合的绩效管理模式, 实现“二次创造”, 提升绩效管理效率。

　　(三) 加强绩效管理与战略实施的关联性, 明确绩效管理导向

　　绩效管理是基于战略目标制定绩效计划, 在于全员沟通辅导后实施计划, 通过绩效考核评价得出绩效计划实施结果, 对结果加以应用后收集效果反馈, 再利用反馈建议改进绩效计划的一个闭路循环过程, 则企业战略是绩效管理的基础和前提, 是实现效率提升的动力支点。所以, 民营企业要改进绩效管理, 就要加强绩效管理与战略实施的关联性, 利用战略规划为绩效管理计划制定提供方向参考和目标指引, 助力绩效管理明确管理导向;使绩效管理作为战略性管理工具切实为战略实施服务, 从而促进战略有效实施, 实现企业管理目的即节约成本, 创造价值, 提升效率。企业制定战略规划时要充分考虑员工个人利益与企业组织利益的一致性, 将实现个人与企业“双赢”作为终极目标, 从而激发绩效管理实施主体 (企业员工) 的积极主动性, 及时整改企业绩效管理虎头蛇尾、“雷声大雨点小”的现状, 使绩效管理有的放矢, 掷地有声。

　　(四) 加强财务预算核算管理, 为绩效管理提供数据支撑

　　民营企业应该加强财务管理, 提升全面预算和会计核算效率, 保证所得财务信息数据真实可靠, 为绩效管理提供强有力的数据支撑。民营企业应该加强财务的规范化和精细化管理, 加强绩效管理成本控制, 避免企业本末倒置, 过度重视绩效管理工具应用, 而忽视企业价值创造的根本目的。完善全面预算管理的流程和制度秩序, 促进全面预算管理切实发挥作用, 缩小预算结果与实际财务结果的差距, 提升全面预算的精准度, 为企业战略制定和绩效管理提供数据参考。要加强信息化建设, 充分应用大数据分析扩大会计核算范围和精准度, 优化会计核算, 提升财务管理信息的真实性, 为绩效管理提供科学充分的数据支撑。大数据分析还可以妥善处理分析经济活动过程中的非结构化数据, 为绩效管理提供非量化信息, 引导绩效管理走出过度追求数据化、专业化和指标量化而忽视企业主观因素, 编造虚假数据以美化预期效果的误区。

　　四、结语

　　绩效管理贯穿于企业管理的主轴线上, 是企业成功的第一要素, 更关乎企业生存命运, 是现代企业运营发展不可忽视的管理内容。对于民营企业而言, 绩效管理既是企业管理的黑洞或短板, 也是促进企业提升竞争力, 实现健康可持续发展, 顺利完成企业发展使命的重要途径和手段。因此, 民营企业应该深入学习研究绩效管理理论, 审视企业现阶段绩效管理实践过程中存在的不足, 思考改进绩效管理的对策, 从而补齐短板, 充分利用绩效管理提升企业管理水平, 实现企业战略目标, 为拉动社会经济发展贡献力量。

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