摘 要：在经济社会飞速发展的今天, 企业之间的竞争已经由原本的简单的商业竞争转变为文化竞争, 企业文化在企业品牌的形成过程中有着潜移默化的作用, 而领导者作为企业的掌舵人, 也对企业文化的形成有着一定的影响, 文章旨在分析企业文化与领导者之间的关系, 并提出合理化建议。

　　关键词：企业文化; 领导能力; 软实力; 文化建设;

　　1 企业文化概述

　　企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。在经济社会飞速发展的今天, 企业之间的竞争已经由原本的简单的商业竞争转变为文化竞争, 企业文化对于企业品牌的形成有着至关重要的影响, 而企业品牌和社会声誉已成为企业竞争的有力基石和决定企业在竞争过程中得失成败的重要因素之一。那么了解企业文化的第一步, 就是正确认识企业文化, 了解企业文化的特征和作用, 只有不断提升企业文化, 才能更好地促进企业的良性发展。当今社会, 企业文化作为一种社会现象, 早已被人们所认识和重视, 也作为企业的一项软实力, 被原来越多的人们所认识和重视。企业的竞争力在市场中可以分为三个层面:即产品层、制度层、核心层。而企业文化作为核心层的重要环节, 应该得到企业的重视, 才能帮助企业拥有更好的、更加长远的全球化发展, 帮助企业更好地做大做强。

　　2 常见的企业文化类型

　　我们通常将企业文化可分为权力导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型这四种类型。

　　2.1 权力导向型

　　权力导向型常见于家族企业和初创企业。这些企业的领导者往往对企业保持绝对的控制, 组织结构也是传统的企业框架, 所以, 这类文化是小业主企业的典型模式, 注重于领导的独裁, 然而随之而来的问题就是在企业运营过程中会忽视员工的个人价值以及一般的福利。这类企业的缺点在于员工的向心力不强, 人员流动性较强, 甚至缺乏工作热情, 企业也经常会因为这些问题而蒙受损失。

　　2.2 角色导向型

　　角色导向型常见于国有企业和公务员机构。在这类企业中, 往往更加注重操作的合法性、员工的忠诚度以及每个人对于企业的责任感, 尽可能地追求理性和秩序。但这一类型的企业必须具备严格的工作规章和程序, 所有的分歧需要由规章制度来解决。这类企业文化具有稳定、持续的优点, 但往往不太适合动荡的经济环境。

　　2.3 任务导向型

　　任务导向型文化和其他的文化类型相比具有矩阵式、无连续性的特点, 往往适用于项目式的工作, 一般在新兴产业中的企业, 特别是高新科技产业较为常见。这类企业的领导者关心的是企业员工是否可以成功地解决问题, 对于员工的评价标准也往往依托于他们是否能为企业目标做出贡献。这一企业文化类型强调的是速度和灵活, 具有很强的适应性, 更加适用于较为动荡的经济环境。但同样不可避免的, 有较高的成本。

　　2.4 人员导向型

　　人员导向型文化在企业实际的社会再生产过程中几乎是不存在的, 这类企业的特征是强调员工个人价值的最大化, 企业的生存依赖于员工。在这类企业中, 职权往往是多余的, 所以这一文化类型常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司, 而不是一般的合伙人企业、有限责任公司等。

　　3 企业文化与领导者的关系

　　企业领导者掌管着企业日常的生产经营, 掌控着企业的发展方向, 制定公司发展战略, 在企业的生存发展中有着非常重要的作用。在无数的商业案例中, 我们经常能够看到, 一个优秀的领导者能够带领一个濒临破产的企业起死回生, 同样, 我们也能发现, 很多失败的领导者将本来繁荣发展的企业搞垮, 只得宣告破产。由此我们不难看出, 领导者与企业文化间必定有着非常重要的关系。

　　企业的文化拥有一个共同点, 那就是必须被本企业的职工所认同, 这也就是我们常说的, 企业共同的价值取向。在实际的经营管理过程中, 我们不难发现, 领导者如果是从本企业内部成长起来的, 那么, 企业文化已经在无形当中对他产生了影响, 具体表现在他的决策和价值取向;反之, 如果是从外部聘请引入的领导, 那么在初期领导某些方面的观念就会与企业文化产生一定的碰撞, 双方必然会有一个相互适应的磨合期。企业文化本身具有一个较为稳定的、连续的特征, 它产生的作用也不是一蹴而就的, 相反的, 它是起到一种潜移默化的作用。所以, 领导在企业管理的日常过程中, 要有意识地去打造企业文化, 而这一过程, 可能要经过长时间的统一思想、统一认识, 进而才能贯彻落实到企业的每一个环节中去, 形成统一的意志, 才能发挥出企业文化的推动作用。

　　总的来说, 企业文化与领导者之间的关系是一个相互影响、相互依存的关系。企业领导者在企业文化建设中, 首先要明确自身的定位, 找到自身所应该扮演的角色, 而企业文化在形成的过程中, 也无疑会受到领导者工作作风的影响。同时, 随着企业的发展以及规模的不断扩大, 企业文化类型也会随之发生一定的改变, 这与领导者意识的转变和管理水平的提高也有着一定的关系, 所以, 二者之间相互促进、相互改变, 密不可分。

　　4 给领导者的可行性建议

　　4.1 提高自身水平, 倡导创新意识

　　领导者作为企业的领头羊, 可以说是企业的掌舵人, 掌舵人的水平和能力往往能够影响企业的发展和走向。那么领导者在企业管理过程中就应该不断地加强学习, 从管理理念到自身知识水平, 不断提高自身水平, 才能更好地适应企业发展的需求。除此以外, 一个优秀的领导应该鼓励员工在原有的基础上敢于向传统挑战, 针对企业现存问题进行大胆的创新创造, 无论是管理模式还是前沿技术, 都应该不断进行总结, 在经验的积累上进行突破, 倡导创新意识, 为企业的发展注入新的血液。

　　4.2 发挥指导作用, 建立激励机制

　　在企业运营过程中, 领导者往往并不会真正参与到一线的实际工作中去, 正所谓“上者劳人, 中者劳心, 下者劳力”, 领导者往往承担着企业的顶层设计工作, 负责人员的安排、分工。但作为一名优秀的企业领导者, 应该对企业的各项工作烂熟于心, 在实践过程中能够及时发现企业存在的问题, 并及时进行指导, 凭借自身的实践经验及智慧, 帮助下属解决问题, 提高员工解决问题的能力, 真正发挥好领导的作用, 给得了方法, 拿得出意见, 才能真正成为一个优秀的领导者。同时, 为了更好地发挥员工的主观能动性, 一名优秀的领导者应该最大限度地激励员工, 发现员工的优点、长处和成绩, 取长补短、长善救失, 合理设置多种激励诱因, 在适当的范围内进行激励, 将容易出现的消极因素转化为积极因素, 让员工真正融入企业, 愿意为企业的发展添砖加瓦。

　　4.3 成本转化资本, 培育明日之星

　　在企业文化建设过程中, 作为领导者应该要树立一定的榜样模范, 发挥榜样先锋作用, “让精英带动大众, 让大众走向精英”。领导者应该善于发现人才、选拔人才、培养人才, 能够在使用中发现人才, 在使用中培养人才。在节约成本的同时加大对于人才培养的投资, 让成本合理地转化为资本, 为优秀员工的成长创造良好的环境和条件, 从文化素质、岗位技能、管理水平、责任意识等多方面综合培养人才, 为企业培育更多的储备干部, 让这些优秀的人才发挥榜样示范作用, 在自己的岗位上为企业创造更多的价值。

　　参考文献
　　[1]冯巧根.冯圆.企业文化与环境经营价值体系的构建[J].会计研究, 2013 (8) .
　　[2]易学君.企业文化的“阴”与“阳”[J].哈佛商业评论, 2008 (1) .

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