摘    要：　精益生产管理是伴随着世界工业改革生产方式的变革而产生的。精益生产管理在生产过程中尽量减少了人力、设备、材料、空间等生产要素的浪费, 利用准时化、均衡化、全员质量管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域, 向准时化生产的理想状态尽量靠近, 更重要的是, 精益生产管理提出了现代的制造管理理念, 即凡事都存在改进的空间, 实施精益生产管理就是决心追求完美的历程, 也是追求卓越的过程。经实践证明, 精益生产管理能够最大限度减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本。随着近年来企业管理水平的不断进步, 精益生产管理开始被提出并迅速受到关注。由于精益生产管理模式相比于传统的管理模式, 能够解决很多新的问题或难题, 因而, 有必要对精益生产管理进行探讨和完善。本文将围绕精益生产管理这一核心理念, 结合本公司的实际情况, 对精益生产管理在企业管理中的具体应用进行详细分析。

　　关键词：　精益生产; 质量管理; OEE; 管理创新; 战略关系;
 

　　精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 (IMVP) 的专家对日本丰田准时化生产方式JIL的荣誉称呼。精益生产有效地把手工生产和大规模生产的优点结合在一起, 避免了生产过程的高成本和生产模式的呆板。精益生产通过对流水线生产方式的变革, 消除潜在的生产作业中断根源, 达到工作流的均匀流畅, 其中高质量是关键, 因为质量问题往往是作业中断的主要原因。精益生产需要实现迅速、低成本的换产, 所以依靠合理的布局, 提高效率, 把生产过程由一个“推动系统”变成一个“拉动系统”, 以及发扬合作精神促进团队凝聚力等, 这都是精益生产所具有的重要特征。

　　精益生产 (Lean Production, LP) 是“精益的”。精益生产方式实质上就是丰田生产系统, 称之为世界级制造技术的核心。Lean Production中的Lean, 被译成精益是有其深刻含义的。精表示精良、精确、精美, 益包含利益、效益等等, 精益二字突出了这种生产方式的特点。

　　随着我国经济实力的不断增加和社会的不断进步, 市场竞争日益激烈, 企业的经营理念也发生了相应的变化。过去企业生产所看重的是生产规模的大小和生产量的大小, 随着进一步的发展, 当前企业生产越来越看重成本的控制, 通过成本的降低来扩大经济效益, 提升的空间。在这样的企业发展情况下, 精益生产管理模式也就应运而生, 并成为了当前企业提升经济效益的重要方式。精益生产理念可凝聚为四句话:“贴近客户, 善待员工, 低成本, 零缺陷”, 这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观。

　　1、我公司目前生产管理状况分析

　　云南白药传承着中华中医药和云南民族民间医药文化, 自1902年问世至今, 已跨越百年。在探索民族品牌发展的道路上, 云南白药扮演着重要的角色。一代代白药人传承不拘古, 创新不离宗, 不断实现白药的自我超越。如今, 云南白药以“药”为本, 跨界拓展, 开启“新白药·大健康”战略, 全力打造大健康产业, 目标直指医药行业第一集团军, 再续白药新辉煌。所有这一切成绩的取得, 均得益于云南白药在产品、战略等方面创造性地提出“让传统中药融入现代生活”的发展战略, 持续不断的创新。

　　云南白药集团健康产品有限公司自2006年成立以来, 作为集团“新白药·大健康”战略的践行者与开拓者, 具有巨大的发展潜力。始终坚持把健全组织机构、完善管理制度、依靠科技创新、生产高端产品作为公司发展的主要宗旨。

　　从2011年第一条双色牙膏生产线进厂, 用了两个月的时间便进入3班24小时生产模式。2013年全国非合资企业最快的一条牙膏生产线进厂, 7月试机, 10月便已经投入到紧张而忙碌的3班24小时运转中。人员的迅速扩充到位, 容不得员工将新设备和操作情况学透摸熟便要上手。直到目前公司制造部共有6条生产线, 61台设备, 白药牙膏有12个香型, 53个品规, 每年2～4个新品规牙膏增长, 任何一台设备出现故障都会导致整条生产线全线停滞。每天成品的吞吐量为2万件, 膏体的吞吐量在200吨。牙膏生产的机械自动化程度较高, 对设备的依赖性较强, 作为日化快消品, 需要生产后台必须紧密契合市场需求多元化、批量小、计划变更快、品规多等柔性生产特点, 对精益敏捷制造提出了更高的要求, 而设备将生产班次、产品、质量、工艺、包装原辅料、准时交货等生产要素贯穿联系在一起, 服务于市场, 满足生产的我们深知作为快消品, 谁先抢占市场谁才有发言权。

　　2015年制造部员工日夜奋战, 全年几乎无休息地艰难完成了2.3亿支的产量。为保证公司每年的高速增长, 2016年在现有的资源上, 唯有深层发掘自己的潜力和空间才能获得市场、保障供应顺利完成, 通过精益生产活动的开展, 把每一滴影响生产效能的浪费全力以赴最大化削减和消除。为此, 取得了一些的成绩, 但对我们来说, 这远远不够。伴随着公司的越来越强大, 生产规模的扩张, 我们在生产管理中也要全面提高自已。

　　2、存在问题

　　对于现在的生产现状, 重点对人员、设备进行分析思考。首先是人, 人是主导因素, 制造部从培训导入, 给员工先进的生产制造理念和知识, 统一认知和目标, 提高上下游之间的协同与执行力。其次是设备, 设备是生产的基础, 牙膏流水线是全进口设备, 对于一线90后的技校毕业生, 维修保养是一个比较复杂的过程。精益生产活动开展前, 很多员工只会开机生产, 清洁, 清洁到什么程度?保养, 怎么保养?维修, 怎么预防发现、举一反三、简单维修、处理异常, 员工一概不知。针对这些的情况, 归纳出生产管理上的存在的问题。

　　2.1、管理气氛及人员能力方面

　　基层管理者的素养和管理能力有待提高, 管理技术需强化掌握, 特别是发现问题、解决问题独自处理能力, 同时需要先进管理理念的培训。还有很多员工对眼见为常和习惯的小停机、小损失不以为然, 经过结合牙膏生产实际、用数据统计的方法, 让员工知道所谓眼见为常的小浪费对个人及生产效能影响程度。匀还需要进一步营造改善的气候氛围, 进行环境渲染, 如:员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境, 从员工素养提升入手, 开展改善提案活动, 从而使公司整体水平提升。

　　2.2、现场管理不到位

　　现场管理和生产控制是现代企业管理的有机组成部分, 生产计划的精确化、生产过程的最优化、准时化、精益化、信息化, 已成为公司急需解决的问题。要维持正常的运作, 人、财、物等资源必须处于良好的、平衡的状态, 在生产现场, 生产无序, 管理混乱, “5S”管理中整理、整顿尚有欠缺, 现场存在很多问题点, 定置管理混乱, 目视管理不明确, 缺乏标识, 不能及时发现问题, SOP、SMP管理做得不完善、不合理, 现场缺乏作业标准, 员工作业不规范, 随意性强。

　　2.3、设备管理不到位

　　设备管理仅仅维持在台账建立、日常点检记录的控制及简单维修, 而设备运行管理、维护保养管理、维修管理、备品备件管理以及设备的效能统计等对生产的制约因素方面, 无法做到实时管理和维修成本的控制。在设备管理的业务操作方面, 如设备的保养、维护、维修、点检、技术改造、备品备件等相关业务流程上虽有相应的规章制度约束, 但缺乏实时的规范的操作和监控;在设备管理的统计分析方面, 如设备停机时间统计、设备利用率统计、设备运行状态统计、设备监控、设备维修工时及费用等方面缺乏基础数据。

　　2.4、产能不足

　　目前, 我们的生产场地是一家制药企业整合而成的, 前期公司先后引进两条低速线、三条中速线、一条高速线, 其中两条低速线已经无设备生产商的跟踪服务和维护, 数控操作系统杂乱且老化。因此, 尽快对中高速线进行调试、改造、程序优化, 最大程度挖掘设备潜能, 是目前工作的重中之重。

　　3、解决办法

　　精益生产的核心是降低库存。库存是万恶之源, 如何揭开库存背后的真相呢?把设备故障、计划变更、换产时间长、产品质量、计划异动、沟通不畅等, 看作一个个暗礁, 要让一个个暗礁浮出水面, 清除礁石、降低暗礁高度。怎样来做到这点呢?我们开展了一系列项目, 不仅考虑提升设备综合运行效率 (以下简称OEE, Overall Equipment Effectiveness) 活动, 还考虑了降低成本的精益生产活动。OEE衡量的是礁石的大小, 是整体设备效能的衡量手段, 也是衡量全员生产维护的标尺, 精准的告诉我们降低水位需先从哪块暗礁着手;而精益生产则是减少生产时间, 提高生产效率, 降低生产成本, 提高产品质量, 要求公司充分了解每一位客户的需求, 然后根据需求进行产品生产计划的制定, 提高产品的价值。

　　3.1、精益生产管理注重源头———质量控制, 这意味着必须一次就把产品做好, 而一旦出现错误, 就立即停止该工序的工作。操作人员作为自己工作的检查者, 每人都必须对产品质量负责。由各班组每周讨论一次工作和生产中遇到的问题, 努力寻求解决问题的方案, 并同管理者共商和分享解决问题的方法。

　　3.2、在实际的生产过程当中, 每一个工序都会有一个必要的质量检验时间, 对每个步骤的产品质量进行严格把关。在精益生产管理理念下, 员工的专业素质将会有更高的要求, 特别是产品生产的质量意识, 一旦在产品生产过程中发现某个生产环节的质量出现了问题, 相关管理者应当按照实际情况, 首先停止该生产线上的产品生产工作, 然后及时采取措施解决问题, 从而在最大程度上避免不合格产品的出炉, 针对出现问题的生产工序, 应当及时进行维修和改进。

　　3.3、拉动式准时生产的主要目标是减少产品库存积压, 提高产品的市场适应能力, 维护整个生产过程的系统平衡, 根据下一个工序的需求来进行上一个工序的必要任务, 从而精简了整个生产过程中没有实际价值的工作内容, 提高产品生产效率。为了能够更好地发挥拉动式准时生产方式的优势, 在具体的产品生产过程当中, 通过以下两点进行。

　　3.3.1、建立看板拉动

　　从效率、安全、质量、班组建设及风采、生产管理等五个维度丰富看板内容。拓展员工业务知识面, 增加班组的凝聚力, 激发员工进取心。

　　3.3.2、消除换产浪费

　　白药牙膏每年有2～4个新品上市, 伴随着市场需求多元化, 快消品批量小、计划变更快、品规多等柔性特点, 导致车间每条生产线换型更加频繁, 换型时间是制约设备综合利用率提升的重要因素之一, 提高OEE可用时间, 消除换型浪费, 预计缩短30%的换型时间。

　　3.4、重视团队、跨部门之间的合作, 使每个参与管理、生产的员工都将自己当作企业的一份子, 融入到企业这个大家族当中, 不仅关心自己分内工作是否完成, 还应当对企业的管理和经营进行积极的建言献策, 共同参与到企业的建设中来。

　　3.4.1、与市场部的合作

　　产品从设计源头开始参与生产设备适应性:建立与生产相关适应性的联动和反馈机制, 对品牌设计专员嵌入相关生产和设备的专项基础知识, 包装设计在符合市场要求的同时, 不再是独立于生产体系之外的美观设计, 跨部门改善, 使得促销品生产节约6人/每条生产线, 按三条生产线计共18人, 劳动强度下降40吨/8小时;效率提升60%。

　　3.4.2、与销售部、客服部的合作

　　因车间对成品的堆放能力有限, 跨部门响应及时、配合默契、信息流准确, 以最大限度提高成品周转率 (车间正常出货1.8万件/天, 车间极限堆放量为2万件) , 避免成品滞留而导致停机。销售部、客服部、车间建立系统外分拨库的分拨预报机制, 计划出货量、日排产、生产量以“天”为单位的跨部门信息流共享沟通, 预计提前准备、按天精准分拨, 成品即时出货。销售计划员直接对口车间排产计划专员, 前台销售计划员对生产效能高度认知并熟悉了解线上品规结构调整对设备综合运行效率的影响, 市场需求指导车间排产同时, 排产为市场需求计划服务, 消除盲目计划导致的排产不合理, 造成的停机待料、设备空转、转产调试等浪费。

　　3.4.3、与质量部的合作

　　批量包材类除图文印刷校对、运输外力破损外, 98%质量偏差是在生产过程中发现的, 为提升员工的全面质量管理意识, 提高一线工人对包装质量异常的判定与处理能力, 同时为能够直观的指导车间生产使用、培训操作人员, 针对牙膏所有包材产品, 我们开展标准可视化管理。建立包材“质量偏差档案数据库”及“标准可视化参照规程”, 以看板、系统数据库、手册、实物样为载体, 避免人为主观的个体差异影响及等待不确定偏差判定而停机, 保障产品质量, 提高生产效率同时, 让标准成为指导生产有实际可操控性的工具和量化标尺。

　　3.5、制定标准操作规程, 调整生产工艺流程, 组建精益生产单元, 删除无法获得价值增值的生产环节, 从而让整个生产线更加高效, 同时也有利于生产成本的控制。为此我们建立无间断流程, 将流程中不增值的无效时间尽可能压缩, 以缩短整个流程的时间, 从而快速应变市场的需要。

　　3.5.1、建立维修档案数据库

　　车间、工程部维修档案数据库共享。设备出现问题时, 一线操作人员可以随时查阅数据库, 快速找到并处理故障源, 设备故障排查和维修不再是老员工的经验摸索和积累, 而是转为操作人员可执行、可追踪记、有记录的维修档案, 提高一线员工设备维修保障技能, 指导一线员工及时自主排查、处理设备故障。同类故障问题可节约维修时间约30%、降低设备停机时间约80%。

　　3.5.2、建立备件责任承包管理制度

　　由一线操作人员负责管理自己的配件室, 管理权延伸下方, 提高了员工的积极性, 同时员工也充分体会到了自主管理配件室带来劳动生产率提升的优势。经过整改后, 计划外停机时间由30min降低为2min。

　　3.5.3、设备维修数据自查

　　全年3班24小时生产, 经过岁月的洗礼, 很多生产线已经出现了各式各样的问题。我们统计各台设备出现的各种故障, 优先分析故障率较高的设备, 制作点检标准和点检程序。

　　3.5.4、快速换型七步法

　　STEP 1:现场观察摄像等手段, 记录每一个换型步骤;STEP 2:记录时间和各种浪费;STEP 3:区分内、外部活动;STEP 4:通过采用鱼骨法, 统筹排列法, 时间管理法分析, 一线操作员工全员参与头脑风暴, 分析所有换型动作, 我们发现换型50%是由于内部安排出现了浪费;STEP5:把可能的内部动作浪费转换为外部, 优化内外部操作;STEP6:经过对换型的从新安排后, 试验并阶段递进性改进新设想;STEP7:完善优化新的标准操作;

　　通过优化、建立工序岗位或人员技能档案, 因材施教、因地制宜、阶梯递进式的对不同工位、不同技能员工培养制定教导计划和培训, 以解决操作员工对正常操作易掌握, 对异常处理需要经验、时间积累的问题;通过对人员培训, 培养一线操作员工发现异常、处理异常、制定基准、维持保养、预防管理的五个能力, 从一线员工的一线工位, 提升解决OEE的设备故障时间、换型时间和设备的性能效率;我们全年完成了牙膏车间约有200人 (60%为学校进入车间1～3年技校生) , 100%一线工位、一线员工涉及的 (全面质量管理、安全生产、TPM、精益生产、精益活动) 五个板块的30多个场次的内训。为保证培训效果, 每场培训不超50人。通过培训我们增强凝聚力、提高战斗力、开发科技力, 加大竞争力, 减少事故发生、改善工作质量、提高员工素质、降低损耗、提升管理水平。

　　4、结果

　　通过精益生产活动的开展, 以“精益即信仰”的理念为核心思想, 不断提高员工在推进精益工作中的觉悟和思想认知, 取得了以下成绩, 见表1。

　　表1

　　4.1、牙膏一次合格率较高, 对OEE的影响较小;性能开动率 (劳动生产率) 主要表现在速度的损失、停工时间的损失上:如换型后的调试、空转和微小停机。其中按短期车间目前的现有资源, 主要以30g～215g极限品规间的换型损失难以解决;另换型后的调试与员工的设备技能有关且对一线员工长期学习培养的渐进过程, 需要逐渐优化和完善, 主要表现在以下两方面:

　　机器设备的故障维修停机:针对每一台设备建立“点检说明书”及“点检检查制度”, 通过内训, 自主保全“我的设备·我管理·我关心”, “快速换型七步法”及设备的承包管理责任制等一系列工作和活动的铺开推广后, 在精益生产进行阶段完善优化了自主点检项目和标准化的自治管理。对人员持续培养和指导计划实施过程中, 对建立的一线员工/工位的“工序岗位/人员技能档案”中个别学习能力及操作技能较为落后的一线员工, 针对点检内容进行针对性的查缺补漏的教学指导。运用“防呆方法”降低执行的难度, 用有效的监查制度及奖惩措施让点检落地执行。经过3、4次抽检后, 未点检次数明显大幅度降低75%。

　　换模换线停机:通过录像、统筹设计时间流、消除动作浪费等我们自创研究的“快速换型七步法”对发现的主要换型速度损失开展了“相同香型不同管径”的换型时间优化, 使换型由2小时降低至1小时, 换型时间提高了50%。

　　4.2、通过牙膏车间内控OEE衡量改进工作的开展和效能持续提升及外围跨部门联动协作, 一系列产品的准时供应对终端大区客户的到货率由90%左右提升到95%, 大区客户对零售门店的到货率由93%提升至97%, 成品库存天数由原来的28天左右下降至18天左右, 断货欠货率由原来的7%降低至2%左右, 牙膏卖品类成品月末库存金额下降50%;准时化供应对生产的效率;换模时间减少45%;交付周期减少68.7%;停工时间减少47%;在制品库存减少28%。

　　4.3、精益生产是无形效益, 如增强员工的改善意识、提高员工的技能水平、培养积极进取的白药文化, 这些员工成长的效益是无可替代和衡量的;

　　4.4、部分有形效益需要在1～2年内伴随无形效益逐渐显现出来。最直观感受的是提高了劳动生产率、设备效率和产品链系统化的管理优化及部分节约和创造提高的经济价值;还有部分有形效益是无法用经济指标量化的, 如产品的品质、杜绝安全隐患、缩短生产与管理周期、减少的市场投诉、节约的部分损耗。

　　5、讨论

　　精益生产是一个不断追求尽善尽美, 也是一个长期作战的过程, 只有经过长期的努力并真正成为企业文化的有机组成部分, 精益生产才能给企业带来长期的收益。精益只是给我们的一个理念, 如果应用模式不以公司的实际状况相结合, 那么它只会是一个面子工程, 不会给公司带来应有的改变和帮助。

　　精益生产就是及时制造, 消灭故障, 消除一切浪费, 向零缺陷、零库存进军。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式, 又是一种新的理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越, 就是精益求精、尽善尽美, 为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量, 也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

　　精益生产的基本理论思想就是符合现代质量管理基本理论思想的, 彻底杜绝浪费以提高生产率正是全面质量管理所要求达到的高质量的目标。可以说, 精益生产必须以全面质量管理基本思想为指导, 没有全面质量管理的基本理论指导就不可能创造出真正的精益生产方式, 反之, 只有全面质量管理的基本理论指导, 而不追求利润, 那么企业就会失去发展的动力, 没有发展动力的企业不可能适应市场瞬息万变的需求变化, 也就无法实现企业的创新与发展, 最终就会被市场经济所淘汰, 也就是说, 先进的生产管理理论必须与先进的质量管理理论相结合, 只有两者密切结合, 才能体现出相互的价值, 共同提升企业的综合竞争力。精益生产管理思想在品质管理中的应用无处不在, 如何将其精髓应用到品质管理之中, 除有效的激励措施外, 日常工作中各级主管的计划、倡导及意识培养是分不开的。只有真正的把精益文化融入到公司的质量管理文化中来, 才能让其在质量管理上发挥最大效益。

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