摘要：本文分析了员工多元化的内涵和主要类型， 运用自我分类理论和自我确认理论阐释了员工多元化影响创新行为的心理机制， 从个体和组织两个层面探讨了员工多元化与企业创新的关系。作者认为， 创造平等和谐的内部环境， 增强员工多元化适应能力与团队多元化管理能力， 是应对员工多元化挑战， 促进员工创新行为， 提升团队创新成效的关键措施。

　　关键词：员工多元化； 企业创新； 自我确认理论；

　　对于中国企业管理者来说， 如何有效地管理员工多元化， 增进员工关系的和谐， 并激发多元化的正面效应， 促进企业创新， 已经成为一个必须尽快回应的挑战。这种挑战的来临， 源自我国企业发展中两个重要的管理议题的汇合。本文是探讨如何应对上述挑战的一个尝试。我们运用相关理论阐释员工多元化影响创新行为的心理机制， 从个体和组织两个层面揭示员工多元化与企业创新的关系， 并进一步探讨发挥员工多元化对企业创新的正面效应的主要措施。

　　（一） 员工多元化的内涵与主要类型

　　员工多元化管理是一个源于企业管理实践的课题。西方管理界对于员工多元化 （workforce diversity或employee diversity） 的认识， 经过了一个从社会政策层面向企业人力资源管理战略层面的转变。这个概念首先是英美两国提出， 最初主要着眼于为不同种族 （尤其是有色人种） 的社会群体提供公平的工作机会。随着企业员工多元化程度的不断增加， 企业开始把员工多元化的管理纳入企业人力资源的管理战略， 员工多元化的定义也变得更加广泛， 包括种族、性别、年龄、信仰、生活方式、工作年资以及文化、价值观和知识能力等方面的不同。一些学者区分了表层多元化 （surface-level diversity） 和深层多元化 （deep-level diversity） , 前者指性别、年龄、种族等人口特征方面的差异性， 后者指态度、知识、价值观等心理特征方面的差异性 （参见Harrison, Price, &Bell, 1998） .

　　在中国企业中， 员工多元化除了上述的表层多元化和深层多元化之外， 还有一个特殊的表现方式， 即员工任用安排的多元化 （staffing diversity） .这是指由于企业针对不同来源、不同身份的员工给予不同的待遇安排而导致的差异性。企业往往根据员工的户口 （城市或乡村、本地或外地） 、进入企业的时间 （老员工或新员工） 、学习地点和学历背景 （海归员工或本地员工） 等因素， 对相同岗位的员工给予不同待遇。不难看出， 表层多元化和深层多元化都是员工自身特征上的差异性， 是内生的、自致性的多元化， 而员工任用安排的多元化是企业决策的结果， 是外生的多元化。两类多元化存在本质性的差异。

　　（二） 员工多元化对企业创新影响的两面性

　　以往的研究发现， 员工多元化对于企业创新的影响具有两面性：一方面， 员工多元化意味着组织和工作团队可以拥有不同的视角和不同的工作方法， 这是员工同质性强的组织所缺乏的财富。如果得到有效的管理， 员工多元化就可以成为促进企业创新的丰富资源 （参见Latimer, 1998;Thomas&Ely, 1996） .在西方发达国家中， 很多企业已经认识到多元化的员工是一种宝贵的资源， 可以成为促进企业创新的因素。

　　另一方面， 员工的多元化也可能对创新产生负面影响。多元化意味着明显的差异， 这些差异可能带来员工观念上和行为上的分歧甚至冲突， 如果得不到有效的控制和引导， 可能打击员工的积极性， 妨碍员工对创新活动的投入， 影响团队沟通， 从而最终降低组织的创新成效 （参见Williams&O'Reilly, 1998） .为了应对多元化的挑战， 《财富》杂志500家大企业中， 近80%的企业都制订了自己的多元化管理方案 （参见Johansson, 2005;Bassett-Jones, 2005） .

　　既然员工多元化对组织管理和创新有正负两方面的影响。那么， 什么条件下， 正面作用占主导， 什么条件下， 负面作用占主导？要回答这个问题， 我们必须考察员工多元化影响组织创新的内在机制。

　　（三） 员工多元化影响组织创新的内在机制

　　多元化与创新之间的关系机理可以借助两个理论来说明。一个是特纳等人提出的"自我分类理论" （self-categorization theory, Turner, 1985） .另一个是斯万等人提出的"自我确认理论" （Self-verification Theory, Swann, Kwan, Polzer, &Milton, 2003） .这两个理论关注的核心问题是个人如何处理与群体的关系：是压抑自己的个性去适应群体的规范， 还是个性可以得到积极表现， 并得到群体的理解与接纳。

　　自我分类理论认为， 当个体进入一个群体后， 他们可能通过"去个人化" （depersonalization） 的过程， 以群体的原型特征 （group prototype） 来定义自己， 产生群体认同。很显然， 这种"去个人化"的过程使个体附和共性， 压抑个性， 难以表现自己的差异性， 多元化的潜在价值也就无从发挥， 很难对组织创新产生正面影响。

　　自我确认理论并不认为群体认同需要以"去个人化"为代价。相反， 该理论主张：在群体中， 个人会积极地将自己的自我观念 （self-views） 表现出来， 并且希望别人能够接纳这种自我观念， 也就是说， 个人希望自己的自我观念能够得到别人的确认。团体成员相互确认各自的自我观念， 可以使他们产生被团体理解和接纳的感觉， 增加个人对团体的认同感和归属感。显然， 这种相互确认过程对于个体和团体都是有益的：个体享受他人的认可与接纳， 有很强的安全感去真实地表现自己， 有更高的积极性参与团体的活动， 更加乐意与别人合作， 可以更加自由地发挥个人的潜能， 这个过程中团队成员之间的相互理解和合作也得到加强。相互确认过程为个人和团体的创造性的发挥提供了很好的条件。依照自我确认理论， 员工多元化的潜在价值可以通过自我确认过程得到充分的发挥， 对于组织创新有正面作用。

　　上述两种理论揭示了多元化团体中的两种不同力量。对于团体沟通和创新， 这两种力量的方向是不同的。那么， 哪种力量会占主导呢？我们认为， 这取决于员工之间的"地位平等性"程度。团体中具有不同特性的个体或子团体之间的地位平等与否， 是影响这两种力量的大小的主要因素。具体来说， 当团体中存在明显的不平等， 某些个人或子团体由于身份 （而非由于能力或贡献） 被赋予优势地位时， 那些处于劣势地位的员工就难免受到打击， 他们在团体中发挥个性， 表现和确认自我观念的动机与机会就可能显著降低。这时， 自我分类理论所说的"去个人化"效应就会凸现出来， 多元化的负面作用就可能占主导。相反， 如果团体成员地位平等， 没有身份上的高低贵贱之分， 地位或权限的差异主要是基于能力和贡献的大小， 那么， 成员之间的关系就比较和谐， 自我确认理论所说的相互理解和接纳的效应就会占主导， 多元化的正面作用就能够得到实现。从团队水平来看， 由于平等友好促进了个体之间的充分交流， 团队层面的创造性活动与成效也可能得以提高。由此， 我们可以提出以下推论：

　　推论1:当工作团队中的多元化本身没有带来成员之间的地位不平等时， 多元化可以促进企业创新。在个人层面， 多元化可以促进个体参与创造性活动的意愿与行动；在团队层面， 多元化可以提高整个团队从事创造性活动的成效。

　　推论2:当工作团队中的多元化本身带来了成员之间的地位不平等时， 多元化可能妨碍企业创新。在个人层面， 多元化可能降低个体参与创造性活动的意愿与行动， 相对于强势群体的成员， 这种降低作用在弱势群体成员身上的表现更加显著；在团队层面， 多元化可能降低整个团体从事创造性活动的成效。

　　（四） 提升多元化对企业创新的正面效应的措施

　　上面的分析表明， 组织中员工身份地位的平等性是影响多元化与企业创新关系的一个重要因素， 因此， 从人力资源管理的角度来看， 为了促进企业创新， 组织需要从3个方面来努力：一是减少可能由于多元化带来的地位不平等；二是在地位不平等难以完全避免的情况下， 降低它的影响力；三是在多元化可能带来正面影响的情况下， 适度增加多元化的程度。同时， 组织还应该努力帮助员工个人提高对多元化的适应能力。

　　1. 组织层面：员工多元化管理

　　一些学者探讨了员工多元化管理的有效方法和模式。Cox （1991） 认为， 管理员工多元化的关键是建立"多文化组织" （multicultural organization） , 企业可以通过一系列的培训来促进"多文化组织"的建设。Bassett-Jones （2005提出企业可以运用高绩效的人力资源管理体系 （HighPerformance HR Management System） 并结合多元化管理来解决员工多元化的两面性问题， 从正面引导和强化多元化和企业创新之间的关系。

　　在这里， 我们提出"组织层面的团队多元化管理能力"的概念， 指企业有计划地、系统地任用和发展有多元化背景的员工、协调他们之间的关系、管理可能存在的冲突、增进他们之间的信任、促进他们合作的能力。团队多元化管理能力可以帮助员工协调关系、管理冲突、增进信任、促进合作， 有利于团队的创新。因此， 我们有以下推论：

　　推论3:团队多元化管理能力对于员工多元化和企业创新的关系具有调节作用， 可以扩大多元化的正面影响， 降低多元化的负面影响。

　　2. 个人层面：员工对多元化的适应能力

　　多元化管理的成效不仅取决于在组织和团队层面上的管理方法和模式， 也取决于员工本身对多元化的适应能力。员工多元化适应能力是指员工对多元化环境的理解、接纳和有效利用， 主要体现在员工个体对于企业多元化政策的理解和配合， 对于团队多元化管理活动的积极参与和配合， 对于其他员工在地域、社会背景、文化、教育、技能和专业等方面的差异给予充分尊重和包容， 能够在工作中和与自己背景有差异的员工相互合作， 取长补短。一些学者指出， 工作相关的人际技能培训、多文化学习等， 有助于员工多元化适应能力的提升 （Chiu&Hong, 2005） .

　　员工多元化适应能力可以帮助员工理解、接纳和有效地利用多元化， 使个人有更强的动机和更高的效率来从事创造性活动。因此， 我们有：

　　推论4:员工多元化适应能力对于员工多元化和员工创新行为的关系具有调节作用， 可以扩大多元化的正面影响， 降低多元化的负面影响。

　　（五） 结语

　　基于上述讨论， 我们认为， 中国企业要应对员工多元化的挑战， 促进企业创新， 首先是企业领导者要从战略的高度加强对员工多元化问题的认识， 制订企业自己的员工多元化管理方案。在管理实践上， 应该从组织、团队和个人多个方面采取措施。这些措施包括：第一， 从人力资源管理制度上创造平等和谐的组织氛围；第二， 在企业和团队层次上， 提高组织的多元化管理能力；第三， 在个体层次上， 通过培训和交流， 增强员工个人的多元化适应能力。

　　参考文献
　　[1]Bassett-Jones, N., 2005, "The paradox of diversity man-agement, creativity and innovation", Diversity management, cre-ativity and innovation, 14, 2, pp.169~175.
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　　[3]Cox, T., Jr., 1991, "The Multicultural Organization", A-cademy of Management Executive, 5, 2, 34.
　　[4]Harrison, D.A., Price, K.H., &Bell, M.P., 1998, "Be-yond relationship demography:Time and the effects of surface-and deep-level diversity on work group cohesion"Academy of Management Journal, 41, pp.96~107.
　　[5]Johansson, F., 2005, "Masters of the Multicultural", Harvard Business Review, 83, 10, 8.
　　[6]Latimer, R.L., 1998, "The case for diversity in glob-al business, and the impact of diversity on team performance", Competitiveness Review, 8, 2, pp.3~17.
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　　[9]Turner, J., 1985, "Social categorization and the self-con-cept:A social cognitive theory of group behavior", Advances in group processes, Vol.2, pp.77-121.Greenwich, CT, JAI Press.
　　[10]Williams, K.Y., &O'Reilly, C., 1998, "Forty years of diversity research:A review", In Staw, B.M.and Cummings, L.L.[eds.], Research in Organizational Behavior, pp.77~100.Green-wich CT, JAI Press.

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