摘   要：　经济社会的迅猛发展, 使得各行业领域一直处在持续的变革与深化过程中。就近几年来看, 我国在医疗改革领域再次开启了新一轮热潮。众所周知, 无论是从自身发展视角来考虑, 还是从社会民众对于医疗卫生条件、保障的巨大需求, 均时刻要求医院要不断强化服务质量、改进运营理念和管理模式。绩效管理是人力资源管理中的重要构成, 尤其是对于医院战略目标的实现与愿景规划, 往往起着关键性作用。然而, 在现实推进建设中, 存留的问题仍比较多。故此, 文章主要结合医院在当前新医改背景下的现状, 对医院绩效管理问题简要分析, 依据我院实际, 提出一些可循建议。

　　关键词：　新医改; 医院; 绩效管理; 作用; 对策;

　　一、新医改环境下医院绩效管理工作中普遍存留的问题

　　近几年随着经济社会的迅猛发展, 尤其是到了关键的转型过渡阶段, 社会各领域均面临着体制改革与机构重组。在医院医疗事业建设领域, 也亦如此。譬如, 备受公众热议关注的核心话题之一, 即新医改。总体来讲, 新医改的积极推行, 一定程度上促进我国医院医疗卫生事业以及服务体制的完善, 尤其是医院内部管理和治理体系的多元化。与此同时, 包括医院等公共事业单位在内, 也逐渐朝着市场化去改造。就目前来看, 国内医院医疗市场的竞争也变得比以往激烈许多, 尤其是在全国一二线大中城市地区。绩效管理作为医院资源管理的主要内容之一, 理应成为侧重点。但是, 在现实中, 局部管理工作的确陷入到了困局当中。结合本院先前多年的实际来看, 医院工作者缺乏对绩效管理方面的认识。总体来看, 包括部分科室和部门领导, 以及大部分医护人员, 普遍认为绩效管理就是绩效考核。所以直接产生一种尴尬的局面, 即对于各部门科室职工开展的绩效考核与评价, 无法与医院整体战略目标相契合。总体来看, 过于追求利益最大化, 尤其是各科室各部门, 片面追求各自的绩效。

　　绩效管理机制不够完善。首先, 面向各科室各部门开展的绩效考评工作, 直接代替了绩效管理工作。在这种情况下, 绩效管理效果单一。其次, 各部门各岗位在绩效管理中, 大多处在一种被动的位置。简言之, 就是绩效管理工作的能动性不足。最后, 很多情况下都没有掌控绩效管理的衔接点。

　　绩效考核评价体系不健全。笔者以为, 该层面的最大问题, 就是考核标准有失公允, 在这种局面下, 对于各部门科室、各职工的工作积极性, 肯定会造成一定的负面打击。具体来看, 评价指标选择过于随意, 且考核内容也不够全面。所以, 造成考核评价体系的深度性、广度性不够。其直接造成的后果就是医院组织目标与职工发展不一致, 最终降低了医院工作效率。

　　原有绩效考核机制下的沟通与辅导不到位。简单来概括, 即在绩效管理工作中, 并没有围绕着考核方法的有效性和推进程度来进行沟通交流。与此同时, 在一定程度上还拖延了绩效考核结果与及时反馈。所以, 其造成的后果, 即严重影响了职工工作目标与医院部门任务的配比、调整及优化。因而大家也经常看到了, 职工工作行为与医院战略步骤相脱节。

　　对于绩效结果的应用不够充分。在这种局面下, 那么绩效考核与绩效管理的目的、意义, 也就无从体现。笔者以为, 绩效管理工作就是围绕着医院职工来进行的, 因为这是人力资源的核心一环。因而, 推进视角应当以职工来看待。具体来看, 医院职工职业生涯规划、奖励、薪酬调整以及职称晋升等, 这些均是大家比较关心和关注的。同理, 绩效考核结果与管理的目的, 恰恰与上述各要素协同, 即作为一种参考依据。可是, 在实际绩效管理中, 对于绩效结果的应用并不充分, 尤其是奖励、薪酬、职称晋升等, 似乎与职工的日常工作表现并不成正比。

　　二、医院开展与强化绩效管理的作用分析

　　(一) 挖掘医院职工的工作潜力

　　具体来看, 从新医疗改革推进开始, 目标就一直很明确, 即核心内容之一就是要充分调动医疗工作者的积极性。更为通俗点来理解, 就是指医院开展的绩效管理工作, 不能再以控制职工为主, 还是要以激励职工为主。换言之, 新医改环境下医院绩效管理的主旨也恰恰体现于此。通过相应的绩效管理制度, 培养医疗工作者的工作责任感。与此同时, 也能够让各部门各岗位职工感受到了自己被尊重, 并且得到了医院的认可。通过此, 职工就会意识到自己的日常工作与医院的远大目标密切相关。无论是从个人价值实现、职业晋升, 还是从本职工作视角来看, 都能一定程度上增强职工的使命感和成就感。

　　(二) 有助于增强医院内部凝聚力

　　新医改背景环境下, 医院绩效管理的最终目标, 即要建立属于本医院的医院文化, 并且将医院文化逐层渗透到绩效管理、绩效考核的每一个环节阶段。总之, 旨在形成一种具有极强激励作用的院内工作氛围, 这也是目标建设内容之一。具体来看, 通过加强绩效管理, 最直观的改善之处, 就是从制度层面上强化的各工作的执行度, 规范了职工的工作行为与态度, 即引导作用比较强。再者就是对医院文化的创新, 对院内工作环境的良好塑造, 以及对各部门各职工之间人际关系的良性创建。

　　(三) 增强了绩效考核质量, 规范了医疗服务行为

　　无论是从医院自身发展改造来看, 还是从病患者的要求标准来看, 都属于比较核心的内容。可以毫不夸张的说, 医疗质量就是医院所有工作赖以生存的生命线。在当前新医改大背景环境下, 该层面的工作建设也早已被提上日程。在新医改背景下对于绩效管理水平提升的要求, 本身就是为了提升医疗技术水平、各环节管理与保障质量。除此之外, 还能不断督促着医疗技术的创新与理念的更新速度。总之, 绩效管理真正意义上围绕着人力管理来开展, 有针对性的挖掘内部技术潜力和储备人才, 争取占领医疗质量保障的制高点。

　　三、新医改环境下强化医院绩效管理的应对策略

　　对于前文中重点介绍的绩效管理方面问题现象, 总体来评价, 实际上体现出三点, 第一是观念落后, 第二是专业度低, 第三是不够重视。比如在绩效考核层面, 直接将绩效考核等同于绩效管理。尤其是财务部门、人资部门的管理人员, 普遍认为绩效管理只是简单来计算各部门职工的薪酬。正因如此, 导致很多医院在绩效管理中, 极为混乱。以我院先前几年的情况为例, 由于绩效计划环节的短期目标与医院长期战略目标不协调, 也就直接导致医院发展战略目标如同虚设, 造成各工作项目的执行和落实效力不够。

　　基于上述问题分析, 笔者结合我院近两年改革建设实际, 简要提出几点建议:

　　首先, 转变认识。正如前文所言, 包括我院在内, 目前很多医院内部, 尤其是领导层, 对于绩效工作并不太重视。虽然医院规章制度以及相关的标准规范, 均有明确提及, 然而很多都趋于形式。故此, 转变认识是第一步。通俗点来理解概况, 就是要将这种绩效工作偏重的思想贯穿于整个机构部门。

　　其次, 摒弃既往单一的职工薪酬考核模式, 并且改进原有的业务与技能培训工作。在此基础上, 加强对各部门职工人员对绩效管理的认知度。尤其是对于部分辅助性的部分机构, 比如像医疗设备维护和管理机构、医药品管护部门、其他后勤部门等。通过日常的管理工作, 改变管理理念和思维模式。其二, 明确医院的前景规划和战略目标。要让各部门各职工清楚的认识到, 职工个人职业发展与医院的整体是不可分割的。

　　再次, 加大对各部门科室职工的业务和技能培训教育力度。具体来看, 对于医疗和绩效工作双管齐下的工作人员, 中心任务必须要明确, 即人力管理、绩效管理本身就是为了医院的长局发展。而医院的长局发展、战略目标的推进实现, 始终都是要依靠人来完成。故此, 提高各部门各科室职工的绩效管理能力, 是很有必要的, 也是必须要重新面对的。譬如, 对国家新颁布的政策的认知, 自身专业素养程度, 以及对计算机操作水平等。笔者以为, 绩效管理工作的逐层推进, 最终还是要依赖于基础能力来实现。在实际操作推进中, 可采取短期培训和外出学习相结合的模式。

　　最后, 完善和改进绩效考核机制。对于该层面的现存困局, 前文中也简要阐明过了。具体来看, 在工作改进中可考虑把控三点。其一, 对于医院绩效考核的评级, 以及关键指标的选取, 都需要最大限度确定评级结果的有效性和真实性, 否则也就无参考价值和意义。比如, 应注意衡量医院考核期内绩效目标的完成情况。在具体推进建设中, 更需要结合各科室各部门实际工作, 尤其是财务方面、成本控制方面。因为医院是一个有机整体, 而人力管理和绩效管理都需要置于一个有机整体内来组织推进, 而非以往那种各科室各部门各自为战。在针对各部门职工绩效考核评价方面, 对于主要指标的选取, 还是需要围绕着医疗水平提升这一既定目标。包含工作服务效率、医疗质量, 以及上述提到的几方面。其二, 一定要兼顾医院的特殊性, 因为医院属于公益性的事业单位部门, 并且也属于知识和技术密集型单位。故此, 对于绩效考核与管理原则, 要最大限度确保公平、公正、客观。再者就是易操作性。其三, 长期战略目标与短期发展目标相协同, 并结合医院具体情况, 选择适合的绩效考评形式来进行, 通俗点来理解, 就是对症下药, 保证各项新制度体系的针对性。譬如, 对反馈考核信息的实效性, 这些均直接关乎着最终奖惩兑现情况, 因为这些都是职工们比较关注的方面。在具体实施上, 考核成果可以目标责任书的奖惩形式来约定。

　　四、结语

　　当前, 新一轮的医改正在持续推进, 尤其是继信息化运营建设之后, 对于医院绩效管理、财务精细化控制等方面, 的确起到了较大的促进作用。但是, 任何事物早期发展过程中都存有两面性, 何况是在当下这样一种极为复杂的互联网经济信息时代。所以, 其中所催生的一些新问题, 仍需要加大重视。对于新时期环境下的医院绩效管理工作, 简单来概括, 绩效管理旨在提升医院管理水平, 配套实施绩效工资制, 与医院战略发展目标高度吻合, 这些均属于有效落实政策和制度执行力的大前提。只有如此, 才能逐步建构医院公平竞争的人才机制模式。

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